wholefoods分布在全美各州。
健康食品超市Whole Foods Market Inc.是壹家連鎖超市，建於1980年。Whole Foods可不是壹般的食品零售商，它是美國“新生活運動”的弄潮兒。它所提倡的高質量生活、綠色健康食品和環境保護，壹下子擊中了美國中產階級的神經敏感點。常去Whole Foods的顧客，對它有著宗教般的虔誠。Whole Foods壹度被比作“有機食品界的Google”，而它的老板就是“綠色食品業的比爾蓋茨”。?
Whole Foods專賣的綠色食品，盡量減少加工處理，也不含有轉基因、人造色素和防腐劑。Whole Foods的創辦者認為，只有這樣的食品，味道才最鮮美也最有營養。他們還堅信“食物鏈、人類、大地母親，交織成精美的良性循環，互相依賴的***存體”。?
我開始不明白，食品店還能賣出什麽特殊花樣不成？Whole Foods在紐約曼哈頓西部Columbus Circle的第壹家分店剛壹開張，我便趕去湊熱鬧。那場面可真叫火！30個收款臺都排滿了，等著交錢的長隊得繞上好幾圈。這是Whole Foods超市最大的分店，***有5.9萬平方英尺；它不像紐約城裏的其他食品店，架子擠著架子，兩行間連兒童推車都過不去。這家店屋頂高，貨架間距離寬松，走在店裏，不覺著憋氣；地板鋪地，柔和的燈光，貨物擺得賞心悅目，舒適的環境讓人流連忘返。這裏的熟食很有名，有亞洲食品臺，摩洛哥食品臺，各種色拉***40多種，匹薩餅也有十幾樣；糕點臺，咖啡茶臺，香氣撲鼻；生魚片櫃臺，高峰時間有11個營業員為顧客服務。Whole Foods成了曼哈頓西部白領階層的領地，下班順便帶點東西回家，要不幹脆在店裏連晚飯也壹塊兒吃了。?
Whole Foods吸引顧客的不光是琳瑯滿目的商品、寬敞舒服的商店，更重要的是它為顧客提供壹種新的生活方式，以及顧客認同的價值理念。雖然Whole Foods的食品比壹般食品貴很多，但顧客好像還能接受，因為他們覺得自然有機食品是高質量、有品位的，有益於身體健康；而且他們覺得，通過Whole Foods，間接聲援當地的個體小農，支持有機農耕，提倡環境保護，他們所付的昂貴價格裏也有對社會的壹份貢獻。我有個朋友，買衛生紙為省幾分錢可以跑好幾家店，可並不在乎多花好幾塊錢在Whole Foods買雞鴨牛肉。他告訴我，Whole Foods的肉類食品不含催生荷爾蒙，沒有註射過抗菌素，而且飼養過程中受到善待和保護。他覺得，吃這樣的雞鴨要人道得多，貴壹點也值。?
食品超市本是薄利的商業，但Whole Foods從賣食品變成賣生活方式，這就是它的過人之處。在這些東西背後，更重要的是Whole Foods在實踐壹個新的商業模式——“有覺悟的資本主義”。?
奇人馬基的《獨立宣言》?
說到這個有覺悟的資本主義經營概念，不得不先講壹講Whole Foods的創建人約翰馬基（John Mackey）。這老兄是個神人，六進六出大學，修了130個學時的宗教和哲學課程，試圖尋找生命的意義和目的。找到了沒有，我不知道，反正學位是壹個也沒拿到。上世紀六七十年代，他積極參與反文化運動，後來練打坐，修瑜伽，又專攻生態學，最終變成了壹個素食者。在政治上，他壹度是激進的左派，認為商業是邪惡的，自私謀利，壹無可取。?
馬基在1978年和他的女朋友投資45000美元開了壹家3000平方英尺的自然食品店，叫“Safer Way”。幾年後，該店擴建，改稱健康食品，這就是現在的Whole Foods的前身。馬基辦企業後馬上發現，左派關於商業是靠剝削而謀取利益的這套理論，無法解釋和指導現實。他認為，商業交易是自願合作——競爭使妳不能強迫顧客買妳的產品；雇員不滿意可以辭職換工作，投資者也可以隨時撤資。於是，他放棄了左派信仰，變成了自由派。但他覺得，左派的理想化對年輕人仍有很大的吸引力，他想用這樣的理想主義來指導他的事業，嘗試壹種新的市場經營的方式。馬基稱之為conscious capitalism（“有覺悟的資本主義”）。?
Whole Foods就是馬基商業哲學和倫理的實踐。首先，Whole Foods與眾不同，有它自己的《獨立宣言》，全文1571 字，比美國的《獨立宣言》還多249個字。這份宣言是在1985年由60個雇員用自己的時間起草的，而後又幾經修改。Whole Foods對遠景的關懷，早已超過壹個零售食品商的眼界——它的口號是“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”。?
依照“有覺悟的資本主義”的說法，顧客、雇員、供應商、投資人、社區和生態環境，是構成這壹體系所不可缺少的利益相關者。Whole Foods 強調顧客至上，顧客是它的命脈，沒有顧客還談什麽生意呢？所以，Whole Foods的成功應該反映在顧客的滿意程度上，而不僅僅是股票的回報。?
Whole Foods非常重視團隊概念，把每個商店的職工分為八個團隊，包括海鮮隊、收銀隊、幹貨組等，商店的業績完全取決於每個團隊及每個員工的盡心盡力。Whole Foods喜歡雇用對健康食品有激情的人，把新職員分在其中的壹個團隊裏，先試用四個星期，然後全團隊投票決定此人是否合格，過了這壹關，才可以長期被雇用。因為職工的獎金是和他們團隊的業績緊密連在壹起的，所以團隊的每個成員都很在意雇員的選用和聘請，新的雇員得確保不拖後腿而能為團隊做貢獻。?
Whole Foods的雇員工資福利比同行人高很多，《財富》雜誌每年評出“100最佳就職公司”，2007年Whole Foods被列為第五位。這是Whole Foods 第十年名列其榜。?
Whole Foods鼓勵自己的職工參與社區建設，公司也每年拿出5％的稅後利潤，捐獻給慈善事業。Whole Foods認為，它的商業成功是和商店所在的社區生活緊密聯在壹起的，和環境保護也分不開。Whole Foods強調回收，堅持多次性的包裝或減少包裝，還提倡節能節水。?
Whole Foods有獨特的企業文化。首先是管理上沒有秘密，連工資都公布。工資和女人的年齡本是談話的禁區；我在美國工作這麽久，都不知道自己的好朋友掙多少，更不要說壹般的同事了。可是Whole Foods偏偏與眾不同，在每家店裏都有壹本工資單，雇員可以隨便翻看。Whole Foods當然也講投資回報，因為利潤是企業存在、發展和成功的基礎。但是，Whole Foods認為利潤要分享，職工擁有絕大多數的股票購置權。公司還規定，管理人員不得掙超過平均職工收入的14倍，最近這個上限升到了19倍。馬基只象征性地拿1美元年薪。美國許多大企業總裁的工資是普通職工的幾百倍，甚至上千倍。相形之下，Whole Foods的制度不免曲高和寡，但是馬基的做法卻深得人心。?
Whole Foods是怎麽變成了善待動物的倡導者呢？這裏有壹個關於“鴨夫人”的插曲。在健康食品公司2003年的年會上，“提高農場動物生存狀況”的組織人Lauren Ornelas搶過話筒，慷慨激昂地大講農場養鴨方式如何不人道。馬基的答復是，“我們公司的標準在同行中已經夠高了，妳去找別人的麻煩吧。”他說完就離開講臺，走出了會場。他的下屬見老板發怒了，紛紛離場，另外還有幾個持股人也尾隨而出，好像是集體示威。其實馬基當時不過是去上廁所，他的下屬完全誤解了他的意思。這壹事件第二天就見了報，鬧得沸沸揚揚。?
此事過後，馬基想鬧明白這位“鴨夫人”怎麽會對如何養鴨有這麽強烈的反應。他拿出以往尋找人生真理和解決企業難題的勁頭，開始攻讀有關動物權利、動物保護方面的書籍，這才發現“鴨夫人”是對的，農場飼養動物的不人道實在是讓人汗顏。鴨子養在籠子裏，壹輩子沒有下水遊過泳，根本違背動物的生理需求，這怎麽行？他馬上給Lauren Ornelas寫了電子郵件，想聽取她的意見，問她Whole Foods如何能夠改善現狀。於是，Whole Foods借助其購買實力，給為他們提供各種肉類的農牧場，規定了嚴格的善待動物的標準。?
不是所有人都是Whole Foods和馬基的啦啦隊。有的人給Whole Foods起外號叫“Whole Paycheck”——全張支票，嘲笑它的價錢太貴了。有的人抨擊它善待動物的規定太虛偽，遊泳散步的鴨和雞，不也壹樣要被宰殺蒸煮、淪為腹中之物嗎？有人做過調查，發現商店裏的有機食品很少出自當地的個體農場，大多是加州大農場的產品。?
理想與現實?
馬基曾經與著名經濟學家弗利德曼（MiltonFriedman）有過壹場激烈的辯論。?
馬基堅決反對“企業的社會職責就是提高企業的利潤”——這個弗利德曼早在37年前就提出的傳統觀念。弗利德曼覺得，除去言詞修飾，馬基和他的觀點是壹致的；Whole Foods的企業所為，完全符合他提出的企業經營原則。此外，弗利德曼不同意馬基的“慈善企業”的論點。他認為馬基每年捐5％純利潤給慈善事業，是把股東們應得的利潤轉給社會。可是又有誰能保證慈善機構就能合理有效地使用這筆錢呢？此利潤重新投入擴大再生產，也許會創造出更多的財富，效果豈不更好嗎？?
馬基回復說，他的觀點和弗利德曼決不相同，因為在弗利德曼看來，利潤就是目的，而馬基並不認為利潤是企業存在的惟壹理由。他打比方說，“在我的婚姻裏，我夫人的幸福本身就是壹個目的，她幸福我才能幸福；愛使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的過程中，我也得到幸福。生意也是這樣，最成功的商業總是把顧客放在首位。而以利益為中心的商業，顧客滿意是達到最大營利的手段。但是以顧客為中心的企業，顧客滿意本身就是目的”；利潤是必要的，是商業生存的基礎，但絕不是惟壹的目的。他質問，顧客到我們商店，難道他們會說，我真高興到貴店購物，因為我要幫助妳們謀取最大的利潤；妳的雇員來上班，難道是因為他們壹心壹意讓企業賺到最高利潤？社區歡迎我們，絕不是因為他們要幫我們賺到最多的錢。?
馬基總結道，Whole Foods的經營不是僅為了哪壹個，而是為了全部六個利益相關者（stakeholders），即顧客、雇員、供應商、投資者、社區和生態環境。?
其實，這場辯論並不僅僅是理念上的沖突；弗利德曼沒有提出新理論，只是描述了美國資本主義的經營現狀。而馬基的經營模式，正是對現實的挑戰。Whole Foods的成功與否，取決於馬基有沒有可能在資本主義體系裏實現壹次革命；而這場革命是否徹底，也仍然大可疑問。在商業角逐的競爭場上，什麽樣的理想能不變質褪色？馬基那套為人類福祉而奮鬥的允諾，又如何能夠全盤兌現而不打折扣呢？如果在商場的激烈競爭中敗下陣來，馬基的崇高理念也就無從談起了——這正是Whole Foods的“有覺悟的資本主義”面臨的悖論。?
馬基認為，“通過季報和年報來判斷壹個公司的發展是愚蠢的，我永遠不會向華爾街的規則妥協。”馬基可以不妥協，但Whole Foods是上市公司，它必須遵守華爾街的規則，否則，股市立即就可以對它施以顏色，決不心慈手軟。?
2006年11月3日，Whole Foods的股價壹天內跌了13.86美元，相當於23％。這個跌法讓人疑心Whole Foods陷入了什麽困境。其實，它的業績還是很可觀的，只是2007財年的同家商店的銷售增長率（comparable store sales growth）預計在6％－8％，低於華爾街期待的12％－14％。?
Whole Foods增長減慢，很大程度上是因為競爭增加，Whole Foods的成功引來了其他商家的效仿。2006年，傳統食品超市Safeway在其1761家分店裏推出“O”牌有機食品線，***有150種產品，銷售額達1.6億美元。商業巨頭沃爾瑪也決定增加有機食品的銷售，並且表示要降低20％－30％的價格，將有機食品大眾化，讓更多的人能夠買得起。?
沃爾瑪以“最低的價格”為口號，代表與Whole Foods相反的經營思想——不惜壹切，降低成本，廉價多銷，追求最大利潤。沃爾瑪具有巨大的購買實力，它的每壹舉動都會為許多產業帶來許多根本性的變化。毫無疑問，它將有機食品大眾化，會徹底改變有機食品的生產過程。沃爾瑪的壹位高級經理稱，“有機農業只是農耕的壹種方法，談不上什麽好壞。有機食品就和其他沃爾瑪賣的商品壹樣，顧客有需要，沃爾瑪就提供。”?
Whole Foods股票大跌，華爾街分析員頓時分成兩派：壹派立即宣判其“死刑”——Whole Foods增長幅度減慢，已不是高增長性股票，建議迅速拋出；另壹派認為，Whole Foods還不到曲終人散的時候，股價下滑不過是壹次調整，有遠見的投資者應該趁機買進。
Whole Foods還是不是好股票，壹時未見分曉。Whole Foods“有覺悟的資本主義”模式也前途未蔔。雖然馬基有崇高的理想和道德，但有多少顧客會死心塌地奉陪到底？並不是人人都情願或有能力多付幾塊錢去吃遊過泳、散過步的鴨子。Whole Foods與沃爾瑪之戰，才剛剛拉開序幕。