每個人都知道馬花藤嗎？他創造了那些年和我們壹起成長的企鵝。下面是壹個關於馬創業之路的小故事，以及他給創業者的壹些小建議。
創業很難。
我在1998註冊了騰訊。當時我爸媽也沒想到。他們說:“妳這個書呆子還能開公司。”於是他們建議我找個夥伴壹起做，可以彌補自己的不足。
我擅長產品。當時懂計算機的人不太懂通信，懂通信的人也不太懂計算機。我正好在這個跨界的中間。張之洞是絕對的高手，動手能力和工程能力都很強。陳壹丹是政府部門出來的，對政府接待、行政、法律都很了解。曾李青看起來像個老板。人家出門握手，先和他握手。我的名片上只寫著工程師，不敢說總經理，怕人家覺得妳們公司很神秘。
當時深圳像騰訊這樣的公司有幾百家。我們的主要業務是給深圳電信、深圳聯通和壹些尋呼臺做項目，副產品是QQ。QQ最早的名字是“網絡傳呼機”，最早的圖標是壹個“BP機”。我們開發這種產品是為了賣給其他運營商，但是價格壹直難以談妥。
產品在自己手裏，用戶在飆升，運營QQ需要的投入越來越大，沒錢買服務器，迫使我們很早就開始思考如何擁有造血的能力。我們為了賺點小錢支持QQ，沒日沒夜的做壹些瑣碎的工作，比如要給通信局交服務器托管費。
除此之外，我也在四處籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過按註冊用戶數抵押貸款；在與國內投資者談判時，對方最關心的是騰訊有多少臺電腦等固定資產。1999下半年，我帶著壹份6個版本20多頁的商業計劃書開始找國外的風投。最後，我見到了IDG和PCG，他們給了我們400萬美元。公司用這筆資金買了壹臺20萬兆的IBM服務器，放在當時的桌子上，別提有多漂亮了。
2001，頂尖的互聯網公司都上市賺錢了，QQ的註冊用戶已經達到2億。但是沒有現成的收費渠道，我們也很著急。這個時候中國移動引入了夢網，改變了我們的生活狀態。我想通過和運營商的20-28分成協議(運營商20%，騰訊80%)實現業務增長。2002年，手機QQ占騰訊整體業務收入的70%。
之後繼續以較低的成本開發新業務，在新業務和功能方面，通過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散自己的註意力，因為這是我們與國外其他工具競爭的籌碼。
那時候MSN很強大。基本上大家都以為QQ死了，就在它死的時候。但是我們對國內的網絡結構做了很多優化。我們發文件很快，有聊天室，包括我們的頭像都是個性化的，口碑是建立起來的。
講這段歷史其實是想說，創業的第壹步是生存，但也是最難的。如果妳想創業，妳首先想到的是第壹年的工資怎麽辦。妳第壹年的收入怎麽樣？妳至少要付房租吧？能不能把房租水電賺回來是很基本的事情，所以我當時也沒想那麽多領導的事，因為這個公司能不能走下去很難說，小企業成功的概率很低。現在創業的這個條件比當年好太多了，但是因為門檻低，競爭更加激烈。
這裏我也有兩個建議供大家參考:
1)創業初期，壹定要集中資源解決壹個用戶痛點。
幾乎每周都會收到壹些郵件，“馬老師，我有壹個好主意，可以幫妳創造6543.8+000億的利潤，但是我想采訪壹下。”壹般這些人的想法都太大了。其實創業者應該把思路聚焦。
2)關註跨界產生的機會。
現在來說說互聯網+。我們說的是兩個領域之間有沒有機會。那是藍色的海洋。如果妳知道邊界的兩邊，會有很大的機會。
自我顛覆
很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，也就是微信。微信確實是唯壹壹個在手機上起家的，而且是以手機為主，這在以前是很少見的。
我以前都是在傳統互聯網上做，換個屏幕傳到手機上。但微信反其道而行之。為什麽特別吸引人？因為這個產品讓我們看到了很多獨特的體驗。它充分利用了手機和PC的區別，把移動終端變成了人們隨身攜帶的器官。
微信的誕生源於騰訊的危機感，因為微博的出現還是社交的切入，對騰訊來說是強有力的競爭對手。當時騰訊有三個團隊報名要做壹個可以對抗微博的產品，解決從PC到移動的問題，最後壹個團隊做了微信。
坦率的說，如果微信的產品出來了，如果不在騰訊，如果不在另壹家公司，那我們可能根本阻止不了。回想起來，不成功便成仁實際上是壹兩個月。當時幾個核心高管每天都花在這上面，研究產品。
後來市場競爭激烈，國內出現了幾款類似的產品。我說不行，不管罰不罰我都要做，於是通訊錄加了。這樣用戶加入微信後，會看到好朋友出來，互動度高。
因為這些原因，工信部壓力很大。我問了工信部，我說如果妳能下令封殺微信，我可以。我也有手機QQ，也不怕。但是微信被封了，那些國外的軟件就進來搞了。
微信啟動後，有壹件事深深觸動了我。原來我們有壹個老遊戲，壹個獨立的手機遊戲，叫節奏大師，是音樂。上線壹年多，日活70萬。壹放到微信上，立馬變成了17萬。這就是社交的力量。
經歷了這些危機和轉型，我有壹個很大的感受，在移動互聯網時代，壹個企業表面上看起來牢不可破，其實危機很大。對這個社會的趨勢沒有壹點把握是非常危險的，之前積累的東西很可能會消失。
很多人問我趨勢來了怎麽辦？大家都知道要改變，但似乎做不到，因為有時候不適應自己的既得利益或者基因DNA。我的做法是給自己多做壹些準備，比如再開壹個部門，再開壹個分公司，再調壹些團隊，再做壹些可能和自己已經有的有矛盾的業務。我不妨試試，因為如果妳主動放棄，妳在市場上的競爭對手肯定也會這麽做。還不如自己先試試。
產品思維
其實抓住機會只是開始，對於互聯網企業產品來說才是王道。但這是壹條孤獨的路，妳往往需要用最笨的方法，以最快的速度跑完比賽。像“小白”用戶壹樣思考，每天頻繁使用產品，不斷發現不足。每天找到壹個解決方案，就會引發口碑效應。
此外，創始人要抹去自己的身份，向用戶“潛水”，傾聽不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也喜歡找產品部的茬。最後看到成品就知道寫代碼的人是不是偷懶了。
在騰訊，有壹個“10/100/1000法則”——產品經理每個月都要進行10的用戶調查，關註100的用戶博客，收集1000的用戶體驗反饋。他們每天都要去各種產品論壇潛水，不僅如此，還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因為高端用戶不屑於在論壇提問，所以做產品的人要主動去追出來，去查，去搜，然後主動和用戶聯系解決。這樣，三個月後，產品會逐漸接近擁有良好口碑的點。
有了這些基礎，我們要做的就是加入人性化的思維，壹起打磨產品。在產品中，有很多東西看起來很好，但不應該去做。比如微信選擇不做“線上”和“線下”的概念。第壹，因為手機的移動端必須“在線”，所以“離線”是多余的。
但是為什麽沒有顯示“在線”呢？這裏面有很多微妙的區別。消息發出後，不管妳是收到了還是閱讀了，我們都可以做這個功能，但是我們希望人們在方便的時候能保留壹個隱私。
後來我們也收到很多人的建議做壹個“念”，但是這樣發的人很酷，接受的人不壹定很酷。其實很復雜，不僅僅是壹個技術或者壹個軟件層面，還有很多是要看對人性的把握。
再比如語音搜索。我們沒有關註它。這個功能看起來很方便，其實不壹定。比如壹個人對著手機說我想做什麽。太蠢了。人多的時候我都不好意思這麽說，又不是私密。我寧願按幾下。
當然，我們也走過很多彎路，後來發現，照搬別人的路子，最後往往都失敗了。我們團隊以前是按百度搜索，別人有什麽我們就做什麽。我們沒有想到其他路徑，所以沒有做。但是搜狗非常聰明。他說我不會拼妳的搜索，我就拼我的瀏覽器。瀏覽器靠什麽？輸入法。輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，另辟蹊徑，比我們好，人家花了我們三分之壹的錢。