然而，隨著時代的發展和企業績效管理觀念的不斷更新，如今，KPI這壹績效管理模式壹家獨大的局面大有土崩瓦解的趨勢，壹種新興的績效管理模式——OKR正逐漸走進大眾的視野，被越來越多的企業熟悉和接受。甚至，不少企業在嘗試了OKR績效管理模式後，還喊出了“OKR將取代KPI”的口號，壹場關於績效管理改革的大戰似乎已經吹響了號角。
記得在《三國演義》中有壹個經典橋段，周瑜臨死前感慨地說道：“既生瑜，何生亮！”而當KPI遇上OKR，在這兩種績效管理模式中做選擇的企業壹定也很糾結：“既生KPI，何生OKR！”雖然周瑜的感慨代表著壹種無解的遺憾和不甘，但是企業的這種糾結則是有解的，而要找到這個“解”，我們還是要從KPI和OKR本身說起。
壹、什麽是KPI
KPI是目前企業采用最多的壹種績效管理方式，它是用於衡量員工工作成績的關鍵績效指標，其原理是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，來評估組織正在進行的流程或特定活動。
作為壹種目標式的量化管理指標，KPI最大的好處是可以把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標。通常，壹個企業的KPI並不是單壹的，而是應該根據企業不同部門的不同工作職責，制定不同的類型。換言之，企業的每個部門或團隊都應該使用不同的KPI來衡量自身業績的成功率。比如，銷售部門應該有銷售部門的KPI，研發部門應該有研發部門的KPI，行政部門也應該有行政部門的KPI。
不過，不管是什麽部門的KPI，都應該擁有壹個***同點，那就是這個KPI必須是科學合理的，能體現部門及部門員工的工作價值。比如，企業如果想要提升銷售額，那麽它制定的KPI就應該包括銷售額和新客戶的轉化率；企業如果想要提升網絡營銷效果，那麽它制定的KPI就應該相應地包括網絡流量和訪客轉化率。總而言之，企業所制定的KPI壹定要是壹個能夠衡量部門和部門員工業績成功率的指標，它是員工工作的結果或衡量標準。
不可否認的是，KPI在壹定程度上對於提升員工工作效率確實非常有用，但凡事都有兩面性，在現實的績效管理中，KPI也存在許多弊端，這些弊端主要表現在三個方面。
壹是容易造成員工為了達到考核的業績而設定更容易實現的目標，並放棄追求更高的目標。
二是容易讓員工感覺企業制度冰冷，壹切以目標為導向，而不把他們當有感情的人看待。
三是當員工的目標與企業的KPI並不壹致的時候，那就好比讓火車往錯誤的方向拼命行駛，結果可想而知。
這也就意味著，KPI就是壹把雙刃劍，如何充分弱化這把雙刃劍不利的壹面而發揮出它有利的壹面，以及如何做好KPI的目標分解，讓企業的KPI始終保持壹致，這些都是企業在使用KPI時需要認真思考的問題。
二、什麽是OKR
對於很多企業來說，OKR或許是壹個嶄新的概念，但實際上，它並不是壹個近期才出現的管理詞匯。早在20世紀70年代，英特爾就已經開始推行OKR制度了。
1999年，深受OKR影響的約翰·杜爾把OKR帶給了他剛投資的成立還不到壹年的谷歌，也正是因為這樣，約翰·杜爾被人們冠以了“OKR之父”的頭銜。隨後，甲骨文、領英、推特等公司紛紛開啟了自己的OKR績效管理之旅。2013年前後，OKR被引入了中國，並逐漸被大眾熟悉。
那麽，究竟什麽是OKR呢？
OKR的定義與特征
OKR，即目標與關鍵結果，它是關於目標管理的壹種最佳實踐。關於OKR的定義，目前普遍比較認可的是《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》壹書的作者本·拉莫爾特（Ben Lamorte）在其書中所進行的描述：OKR是壹套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
從這個定義中，我們可以總結出OKR的6個關鍵要素
（1）嚴密的思考框架
OKR強調在做壹件事時，首先要明確目標，即找到做這件事的價值和意義，在此基礎上再去思考和尋找達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。這樣做的原因是避免員工從壹開始就忽略工作的價值，而過分關註結果。
（2）持續的紀律要求
在制定開展周期的時候，OKR並不是僵化地按照半年或者壹年為周期去制定，而是強調要與業務的發展需求相匹配。此外，OKR還十分強調在實施的過程中要不斷地評估進展，直到達成KR的各項關鍵要求。
（3）確保員工緊密協作
強調過程的透明與公開是OKR的最大優勢之壹，也是其區別於傳統績效管理方式的特色之壹。在傳統績效管理中，壹般只有主管及主管以上級別的員工才可以看到其他人的目標，而OKR則是對全員可見，這在壹定程度上能增加員工之間的了解和信任，也有利於員工之間的相互協作。
（4）精力聚焦
二八原理告訴我們，要把主要的精力集中在少數關鍵結果的達成上，所以我建議在OKR中，KR的數量壹般不超過5條。
（5）做出可衡量的貢獻
在OKR中，定量的KR要能夠精確地指出其對於目標O的達成究竟能起到怎樣的促進作用，這也就意味著，對KR的描述壹定要客觀，而不能主觀。
（6）促進組織成長
在前面，我們已經強調了在OKR中，KR壹定要能夠精確指出對於目標O的促進作用。這也就意味著，“O”才是OKR真正的價值和意義所在，它必須能夠促進組織的成長，對組織的發展做出壹定的貢獻。
還是那句話， OKR和KPI是有本質的區別的， 從當前中國企業職工的實際情況來分析， 用OKR和各有利弊，但是兩者都是服務於目標的，所以大家不要去新什麽OKR何以取代KPI，因為沒有必要取代。