每個人都有願望或希望，世界上的人很少沒有願望的。然而願望完全相同的人也是極少的。那麽“來自五湖四海”的個體為什麽會走到壹起來形成組織或團隊呢？歸根到底，人是社會的動物，有著壹種自然的歸屬感，不僅團隊，人類的任何壹種組織的誕生都是基於人類彼此存在***同的需求。在人類群體活動中，很少有像***同的願望這樣能激發出強大力量的東西。在這樣的壹個群體中，只有***同的願望才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成壹個高效的群體，把工作上相互聯系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效地達成個人、部門和組織的目標。勾畫組織願景是團隊領導者的拿手好戲，也就是我們常說的領導者善於畫大餅。這壹點無論是企業、部門還是任務小組的領導者，只要是高效能的團隊，其領導者大凡如此。
每個組織的領導者都知道要建立***同的願景，然而我們常看見領導者畫的大餅被團隊成員丟在壹邊，甚至被嘲笑為空中樓閣、癡人做夢。為什麽會這樣呢？
團隊的願景必須與成員的目前最關鍵需求產生必然的令人信服的聯系。否則團隊願景只會成為誰都不相信的口號。
例如，中國***產黨在土地革命時期就建立了黨的最高綱領與最低綱領，其最低綱領又轉化成“打土豪分田地”等通俗易懂的口號，這些口號與當時團隊的成員（大部分是農民）的切身利益緊密相關，極大地激發了廣大農民的革命熱情。而實際上，農民獲得了土地強化了願景的可實現性，積極參與***產黨領導的革命活動，進壹步推動了革命事業的發展。
反觀我們許多企業提出了各種全球領先、國內第壹等願景，各個任務小組提出了成為精英小組、某系統最高效團隊等壹系列的願景，但願景的提出缺乏分階段目標的支持，與團隊成員個人的近期需求並沒有產生立竿見影的必然聯系，因此被團隊成員嘲笑也是必然的。
另外，人的需求是變化的，團隊的成員也隨著時間不同會發生變化，團隊的願景也需要進行適當的調整。中國***產黨的最高願景始終沒變，但在抗日戰爭時期、解放戰爭時期、社會主義建設初期，都提出了不同的口號，這些口號實際上是壹些階段性的願景，吸引了相當壹部分並不贊成中國***產黨終極目標卻贊成階段目標的人進入統壹戰線，壯大了自身的實力，建立了人力資源的優勢。
因此建立團隊成員切實可行的***同願景是建立高效能團隊的第壹步。
二、選擇適合的團隊成員
任何團隊都是由個體成員構成的，然而不是所有個體都適合成為團隊的成員。因為團隊是有目標的，與目標相悖個體的存在將極大地降低團隊的效能。因此在團隊建立初期、發展過程中壹直存在著團隊成員的選擇問題。
在團隊的發展過程中，團隊領導者必須以嚴謹的態度去挑選每壹名候選人，從中選拔出最具潛力的人才。對於人才的選擇，團隊所看重的不應僅僅是其受教育背景、綜合素質，還要考慮候選人是否具備對團隊所從事事業的熱忱度、新知識的學習能力和壹定的邏輯分析能力，同時個人性格的開放性與協作性，也是受考察的重點指標。工作的技巧可以培養，工作的經驗可以積累，但是壹個人的性格卻無法被輕易改變。如果壹名成員有出色的工作技能但是缺乏責任心與團隊精神，那麽這樣的員工聚在壹起，他們很難構建壹支真正具有戰鬥力的優秀團隊。
團隊成員的初選固然重要，但團隊成員過程中的淘汰也同樣重要。有的團隊成員隨著團隊的成長已經變得無法成為團隊發展的推動力量了，為了保住團隊的效能，這時就不得不淘汰。被淘汰的成員有些是因為能力原因，而更多的是因為態度、信念等方面的原因。
然而如何鑒別出此類成員呢？
合理的團隊評價體系是唯壹辦法。當然市場上員工評價體系的書籍很多，評價成員的方法也很多，既有KPI、也有平衡記分卡、還有360度考核、能力素質模型，五花八門。然而人是多變的，也是多面的，所以科學地評價壹個人很難。市場所有評價方法雖然各有所長，但歸根結蒂都是用團隊目標（即包括近期也包括遠期目標）來衡量組織成員，只是各種方法適用的範圍、適用的團隊發展階段不同。選擇與團隊現階段發展相適應的簡單、實用的評價方法，在註重業績、能力評價的同時重視態度信念因素的評價是優秀團隊的經驗。
確立切實可行的***同願景，選擇合適的成員是優秀團隊的特點，然而僅靠以上兩點並不能成為高效能的團隊。
三、制定團隊日常運行的基本規則
三個和尚沒水吃的故事實際上就是管理上常說的“團隊惰性”，也就是指當個人的努力與別人的努力結合在壹起時，他們工作起來就沒有分開來考慮那麽起勁。當人們在團隊裏面，他們的工作不能被明顯地區別開來，並且不容易評價，他們就會傾向於少花點力氣。如果加之團隊在風氣不正，人員素質參差不齊，缺乏必要的凝聚力與合理的激勵機制，就很容易導致團隊的績效不及個人績效。因此為了抵抗“團隊惰性”的危害，優秀的團隊都會建立分工明確的規則。而這種規則既可以是顯性的也可以是隱性的（俗稱潛規則）。
顯性規則壹般是指組織架構、分工、制度、流程、責任書等。顯性規則是剛性的，需要言出必行，否則難以用來約束成員。顯性規則的出臺就相當於團隊領導者與團隊成員之間的承諾。高效能的團隊需要不斷兌現承諾。不僅是團隊對公司的承諾，個人對團隊的承諾，公司對團隊和個人的承諾，也是個人對自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂的。如果對於團隊對個人的承諾不兌現，那麽就會出現團隊績效無法提高，成員沒有積極性；如果團隊對於企業的承諾無法兌現，同樣高效能團隊也只是個易碎的花瓶——起到的是擺設作用。如果團隊成員中，個人對個人的承諾無法兌現，又怎麽可能兌現團隊的承諾呢？
這些承諾又都是在實現高效能團隊過程中必須要經歷的壹個環節，要麽不要輕易承諾，要麽承諾了就壹定要去勇於兌現，哪怕困難再大。換句話說，也就是顯性規則不要輕易出臺，出臺就不要隨意改變。
筆者曾見過壹個號稱比較著名的公司，老板樂衷於就修改制度，而且美其名曰“隨需而變”。結果正是由於隨需而變，導致公司的制度雖然較多，但員工沒人重視，也沒人願意認真看，出了問題就罵老板混蛋。而老板由於制度制定可以隨需而變，所以隨口制定制度成為了習慣，反正不對了就頒布新制度。最終導致公司的顯性規則如同虛設，團隊效能很難有大的提升。
然而顯性規則也不是壹成不變的，否則難以適應外部變化的環境。但顯性規則的變化需要團隊成員***同認可的程序與條件。
顯性規則如果過多、過細必然容易走上“隨需而變”的路，但是少量的顯性規則又不足以約束規範團隊成員的行為。因此除了顯性規則外，團隊還需要潛規則，團隊的隱性規則比顯性規則更為重要。試想，如果三個和尚都是積極為他人著想的話，可能不是三個和尚沒水喝，而是三個和尚喝不完。團隊管理的經驗告訴我們，營造合理的潛規則是高效能團隊的必要條件。
四、提升團隊成員個體的效能
在選擇到合適的人，確立了團隊規則之後，公司最主要的工作就是提升團隊成員個體的效能。這包括兩方面工作：其壹是最充分地激發每壹個人的才能：其二從能力與態度兩方面提升團隊成員，盡量不使壹個成員掉隊。
激勵成員既有物質上的也有精神層面的。不論多大的團隊，如果團隊成員感受不到在團隊目標的實現過程中自身物質與精神目標的實現，很難想象他能全力以赴為組織目標而奮鬥。
激勵的方式很多，如給業績突出的成員以有刺激的經濟回報；給有能力的人提供無限寬廣的空間；以壹種積極、充滿鬥誌的企業文化激勵每壹名員工發揮自己最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點關註20%最優秀的人才，讓他們發揮領頭羊的影響效用等等。總之，要使整個團隊形成生機勃勃的前進氣氛，就必須建立團隊成員激勵回報體系。
然而，僅僅是激勵並不能完全提升團隊成員的個體效能。隨著時間的推移，壹方面團隊成員的能力可能存在過失或退化，另壹方面團隊成員的個人目標可能變得不適合實現組織的目標。例如，我們在很多成功的團隊中看到，很多組織的元老無法跟上組織發展的步伐被淘汰掉，但也有很多組織元老成為團隊中的常青樹。雖然我們認為對於團隊的發展而言，某些成員的淘汰更有利於團隊效能的發揮，然而成員的淘汰對組織也是壹種傷害。“卸磨殺驢”、“兔死狗烹”的說法古來有之，對東方團隊的損害不容忽視。與其淘汰成員，同時使組織受到損害，不如幫助面臨被淘汰的的成員改進提高，促使其個體效能的提升。因此優秀的團隊需要隨時隊成員進行全方位的培養。
在人才培養上形成嚴密有序的人才梯隊，這也是構建優秀團隊的重要策略。從壹線員工、主管、經理到總監，優秀團隊在每壹個管理層上，都有相應的人才培訓及接班計劃，保證了每壹個團隊的組建都有可持續發展潛力，不會出現人才斷層現象，以發揮出最大的人才效應。同時，團隊應該在內部推動形成壹種人文關懷的氛圍，使每壹名員工都有壹種被關註、受信任的溫暖感覺，努力促使組織的目標與個人的目標相結合，最大限度地激發員工的潛力，同時使整個企業保持壹種學習型組織的上進姿態，使每壹個團隊在新知識汲取上形成自發意識，而團體的競爭力就在這種氛圍中逐漸形成。
構建高效能的團隊並不是壹蹴而就的事，需要逐步的累進，很少有團隊從建立之初就是高效能的團隊。而企業高效能也是壹個相對的概念，需要進行橫向、縱向比較。今天的高效不等於今後的高效，因此構建高效的團隊往往成為每個企業、每個組織永恒的話題，高效的團隊也是大家追求的壹個沒有止境的目標。