格力——董明珠，是大多數人的思維路徑。很少有人知道，董明珠的背後是朱江洪
我在想壹個問題：壹直堅持走專業化道路的朱江洪究竟是保守還是穩重？就和海信
的周厚健壹樣，雖然多元化卻很謹慎，很多人批評他們保守，可是事實證明，兩個保守
的國有
企業家領導的國有企業發展狀況目前都不錯，也許，對國家和股民的錢小心點使用，負
責任點花，就像朱江洪所言——感情上要當是自己的，事實上是國家的，這壹條還真是
國企領導人最需要具備的觀念。不過要做到這壹點，無疑需要精神的力量。
正文：
朱江洪：扭虧專家的秘訣
采寫：文傑 鄒玲 攝影：鄒玲
采訪手記(10月26日成都)
格力——董明珠，是大多數人的思維路徑。很少有人知道，董明珠的背後是朱江洪
與此相應的也很少有人知道，證券市場上的好代表格力空調，10多年前只是兩家經
營狀況糟糕得壹塌糊塗的國營企業，員工人心渙散，和到工廠上班相比，他們更樂意去
倒賣小商品。是朱江洪改變了這壹切，技術出身的他以技術研發為先導，前後把冠雄塑
膠工業公司和海利空調器廠帶出了虧損的泥潭。1992年，兩廠合並，組建格力電器股份
有限公司，朱江洪被任命為總經理。組建之初，格力電器僅有壹條落後10多年的空調組
裝線，年產量不過2萬臺，但現在的格力，擁有20多條生產線、年產能力達250萬臺，是
世界單產規模最大的國內外著名的大型空調生產企業。
這就是朱江洪的驕傲，按他的習慣說法是——對得起良心、對得起員工。至於是否
被大眾所熟悉，或者被領導所喜歡，跟他真的沒有關系。所以，我才可能和他討論“59
歲現象”，甚至提到了褚時健、李經緯等人的名字，他們都是國有資產管理者晚節不保
的代表。格力的工作人員事後告訴我他的手心都捏了壹把汗，其實我也知道這是個很冒
風險的話題，但朱江洪卻是笑瞇瞇的，而且最難能可貴的是，他沒有耍花腔，從不太流
暢的表達裏，我感覺得到他的真誠和談論這個話題的實際困難。
對朱江洪就有了極大的尊重。本來我對專業技術人士就有壹份尊重，覺得他們務實
，所以看簡歷時發現朱江洪在做格力老總的10年間，居然還同時擁有了160多項專利技術
，就已經有點佩服了，面對面談過話以後，更欣賞他的做人——嚴謹與淡泊居然可以如
此和諧地在壹個人體內***存，妳不能不說是個奇跡。
有人用“水下的旋渦”來形容朱江洪，我以為是對的。從表面上看，他是個非常好
相處的人，四川格力的員工說接待朱總是最簡單的事情，妳安排哪兒他就住哪兒，壹點
都不挑剔，頂多是太好了他會說壹句“怎麽搞得這麽浪費”，我和他的談話也是從預先
安排的20分鐘壹直聊到90分鐘，外面很多人在等著他壹起吃午飯，但朱江洪不急不躁，
壹個問題不和我說清楚是不搭理我的其他問題的，特別是遇到技術上需要詳細說明的，
更是絲毫不馬虎。看著他如此和藹可親的面容，我問，妳的員工壹定不怕妳，他的回答
是“怕”。不過我猜肯定是怕他的“總經理12條禁令”。
采訪完後壹直到現在寫采訪手記，我都在想壹個問題：壹直堅持走專業化道路的朱
江洪究竟是保守還是穩重？就和海信的周厚健壹樣，雖然多元化卻很謹慎，很多人批評
他們保守，可是事實證明，兩個保守的國有企業家領導的國有企業發展狀況目前都不錯
，也許，對國家和股民的錢小心點使用，負責任點花，就像朱江洪所言——感情上要當
是自己的，事實上是國家的，這壹條還真是國企領導人最需要具備的觀念。不過要做到
這壹點，無疑需要精神的力量。
朱江洪簡歷
1945年11月出生於珠海。
1970年畢業於華南工學院機械系，分配到廣西百色礦山機械廠，後任廠長。
1988年，回到故鄉珠海，先後任冠雄塑膠工業公司總經理、珠海空調器廠廠長。
1992年，格力電器公司組建，出任總經理。把壹條技術落後10年的組裝線，年產2萬
臺空調器的小廠，改造成為年產量250萬臺的行業巨頭。
現任格力電器公司董事長。
訪談
上：朱江洪與格力
(壹)扭虧專家：關鍵是人的問題
任何壹種事，只要是用心去做，紮紮實實去做，想方設法地要把它做好，我認為就
壹定會把它做好。
記者(以下簡稱記)：朱先生，看了妳的簡歷，我發現妳是個扭虧專家。
朱江洪(以下簡稱朱)：經驗談不上，但是我總認為沒有虧損的行業，只有虧損的企
業。為什麽妳虧？如果是說妳總的行業不行了，或者說妳這個產品已經受到淘汰了，妳
再怎麽做好都不行了，不壹定是個人能力問題或者責任心的問題。當妳的行業行，為什
麽人家去做就行，而妳就不行？關鍵就是人的問題，所以我們總的來講，任何壹種事，
只要是用心去做，紮紮實實去做，想方設法地要把它做好，我認為就壹定會把它做好。
記：現在我們看到的是格力前身那兩個廠都是在虧損的狀態下被妳做活的，其中是
否有什麽絕活？
朱：管理，首先是人的管理，再就是物的管理。妳首先要把人心鼓動起來，因為人
心渙散，對企業都沒有什麽興趣了，沒有信心了，他就不可能把自己的活幹得最好。當
時那個廠確實人心很渙散，員工在工廠裏面工作拿的錢也不多，就是壹、兩百塊錢，而
且也沒什麽任務，他就不如跑到外面去，倒點小商品，壹個月還可以掙500多塊，所以我
們首先就要把人心籠絡起來，妳是企業的員工，妳壹定要想盡壹切辦法把企業搞好起來
，大家都在壹條船上，大家都要想辦法，妳不能分妳我，哎呀，這個企業是妳的，不關
我的事。那麽企業好壞大家都有責任，就必須要從紀律上嚴格要求，不允許出去倒賣小
商品，妳必須要上班，必須要老老實實地把自己的工作做好，有些領導可能在紀律上抓
得不夠狠，妳願去就去了，反正也不拿我自己的錢。
記：這好像是國有企業改革過程中普遍遇到的問題。
朱：國企改革究竟能不能改好？國企究竟能不能辦好？這個問題也是很現實的問題
，我認為國企它有它的優勢，最起碼，與民營企業相比，那麽從銀行到政府的支持肯定
會偏向國企多壹點，它在社會上應該得到很多部門的支持、關懷，包括市領導、各個部
門領導等等都會過問這個事情，因為它是國家的企業。第二點，它的人才在最初還是有
優勢的，畢業分配很多都願意到國企，而不願去私人老板那裏打工，因為國企有鐵飯碗
，退休有保障等。還有資金，銀行肯定會傾斜壹點，應該說國企是有優勢的。
但是為什麽偏偏國企又辦不好呢？關鍵的問題就是思想觀念。雖然妳在這裏當老總
，妳沒有股份，妳也是拿工資的，妳可以輕輕松松地幹，但是也可以兢兢業業地幹，那
麽在這種情況下，妳作為老總如果能夠把觀念轉變過來——雖然這個企業不是我的，但
國家委托我在這裏管，我就要實現個人的價值，要得到大家的認可，得到職工的擁護，
我就必須要把它做好。這樣，妳才可能把國家的資產當成像自己的資產來經營，妳花的
是國家的錢，但是要像花自己的壹樣。
記：做這樣的改革妳覺得壓力大嗎？擔心失敗嗎？
朱：也會擔心的，也受到壹些指責，因為妳觸犯到某些人的利益，所以往往有些企
業壹碰到這個問題，就收縮了，但我這個人就是有這個脾氣，如果錯了，我就要頂回去
，搞不好還要爭吵起來。我認為必須要這樣做，我的企業才可能發展。最終我的效果擺
在這裏，每年大量地提供稅收，解決就業問題，企業的知名度對地方也是貢獻，同時還
有輻射作用，我的原材料、零配件可以帶動壹大批企業，所以誰也不得不承認。我這個
人就是這樣，妳只要願意給我做，我就要認認真真把它做好，我首先要對得起我的良心
、我的員工。
(二)絕對放權：妳越放權他的壓力越大
妳不放權他反而沒壓力，反正出了錯責任也在妳這裏，妳越信任他他越能發揮他的
主觀能動性。
記：現在社會上壹提起格力，就會想到董明珠女士，而我看她的書《棋行天下》時
發現了壹個原因，妳是壹個很舍得放權的人，所以董女士可以獨當壹面。
朱：我也不單獨是對她放權，作為壹個大企業的壹把手，如果妳不放權，是絕對做
不好的。如果壹個百多人的小企業，就不用放權了，我甚至可以不用副總，全部管完還
綽綽有余。可是企業大了以後，大多數員工妳都不認識，下面分廠有十幾個，就必須要
有副總各自負責，如果他們不負起責任，樣樣都請示，匯報，那這個企業絕對是要垮的
但是放權並不是說妳什麽都不管，妳也要眼觀六路，耳聽八方，看看哪條線、哪個
系統有什麽變化，壹有變化，首先就要調查壹下，出了問題就要處理他。但是妳必須要
放權，才能讓他盡到自己的能力，如果妳不放，他什麽事情都不敢決定，最後是把領導
拖垮。我們也是人，不可能萬能，樣樣都懂，即使懂，也沒有那麽多精力。像董總，我
絕對放手讓她做，惟壹對她提醒的壹點——妳作為銷售老總，接待那麽多客戶，每天講
話很多，如果是妳答應了人家要兌現的事情，那妳必須做到，即使企業有點損失，也必
須兌現。我惟壹叮囑她的就是這句，其他都放手讓她去做。我覺得妳越放權他的壓力越
大，妳不放權他反而沒壓力，反正出了錯責任也在妳這裏，妳越信任他他越能發揮他的
主觀能動性。
記：但是很多老總不願意放權，特別是對某些國有企業的老總而言，權力就是利益
朱：我是人權、財權包括物質的采購權壹點都不管，比如采購生產上用的鋼板，要
付5000萬，我簽字要付我不簽字也還是要付，肯定不能賴賬，那為什麽要付5000萬，妳
采購人員有簽名，管這塊的相關人員要簽字，財務也要簽字，那我簽字完全是多余的。
簽字是要負責任的，所以我就是反對有些人只要權力，而不對手上的權力負責任，我認
為妳有多大的權力，就應該相應地負多大的責任，它們是統壹的。妳既然拍板這個事情
，妳就要對決定的正確性負責任。
記：我聽說格力現任老總董明珠是妳刻意培養的接班人？
朱：也不是刻意培養的，應該是說每個部門的頭都有當總經理的可能，就看誰的能
力能夠取得員工更大的信賴與支持，也是通過民意測驗大家認可的，我只是提供了壹個
舞臺和機會給她。確實來講，她當時上來是有爭議的，她最大的問題是嘴巴不饒人，(笑
)那麽來講，有些副總就覺得和她不好打交道，其實仔細分析，她為什麽不饒人？完全是
認為妳工作沒做好，對妳大膽地提意見，而有些人提意見要婉轉壹點，她就是直截了當
的，別人就不壹定接受得了。不過從另外壹個角度來看，這剛好也是她的優點，如果大
家看見問題都繞著走，那是不行的，做企業就必須要老老實實地，壹就是壹，二就是二
，不能講假話，也不能講虛話，只有這樣才能做最好的。
記：可是由於董女士的鋒芒，以至局外人猜測這給妳壓力很大，逼得妳不得不讓出
總經理的位置？
朱：那不是這個意思，對於我來說，我也是希望有人來接替呀，做總經理是很辛苦
的，如果有人來代替我，那是巴不得的事情。現在很多事情都交給她去管了，我這裏相
對來說就減輕壹點，最起碼有事情妳先去找老總，她可以擋壹擋嘛。(笑)
(三)國企59歲現象：心態壹定要擺正
但是妳要想壹想，這個舞臺是誰給妳的，各方面的條件、因素是誰給妳的，而且這
個企業能夠做好也不完全是妳壹個的功勞，還有很多人的勞動，所以心態壹定要擺正，
否則肯定容易出問題。
記：近幾年來國有企業的領導人也出現了壹些問題，特別是“59歲現象”，因為要
退休了，權力快要失去了，就會心態失衡，做出晚節不保的事，妳今年也是57歲了，不
知妳怎麽看待“59歲現象”？
朱：確實來講，“59歲心態”在我們國家來講這種情況相對比較多，我覺得作為壹
個國企的領導人，壹定要擺正自己的心態，而不要把這個企業的成功完全歸功於自己的
辛苦和努力。當然是和妳的努力分不開的，也是非常重要的，但是妳要想壹想，這個舞
臺是誰給妳的，各方面的條件、因素是誰給妳的，而且這個企業能夠做好也不完全是妳
壹個的功勞，還有很多人的勞動，所以心態壹定要擺正，否則肯定容易出問題。
記：這裏面確實也有個付出與回報的問題，比如格力的員工說“沒有朱江洪，就沒
有格力”，那妳覺得妳的付出與回報相稱嗎？
朱：確實也有壹個問題，但是妳不要跟旁邊的人來比，妳要跟自己企業來比，妳就
不能跟同行或者其他企業來比，人比人氣死人，人家賺多少錢是人家的事情，妳要和自
己比，我覺得我和我的過去比非常好，我跟我的員工比也很好，就這樣取得心態上的平
衡。錢多了也沒用，梁錦松有句很出名的話——錢要用了才是妳的，放在銀行不是妳的
，死了妳也帶不走，所以關鍵是個心態。當然我們和私營企業沒法比，動輒是幾百萬上
千萬，國家也會逐步考慮到企業這方面的情況，我認為已經比過去幾年好多了，最起碼
在逐步推廣年薪制什麽的，妳把企業搞好了，有可能拿五十萬上百萬，都有可能的。
記：我聽說格力商標那兩個字出自妳的手筆？
朱：我是亂寫的。(笑)當時本來是要用美術字，但大家總覺得不好看，因為“格”
比“力”的筆畫多很多，壹個很密壹個稀疏，在這種情況下他們讓我試試，結果壹看還
不錯，就壹直用到現在了。
記：作為壹個企業的創始人，妳希望妳的壹切永遠在這個企業流傳嗎？
朱：那是不見得的，社會是不斷地進步與發展，我這壹套或許符合現在的情況，可
隨著今後市場的發展，經濟各方面的發展，那可能會有很多新的東西，需要有不斷地更
新和創新，創新也包括技術創新、管理的創新、觀念的創新，壹個企業不創新是沒有出
路的，那麽作為手段、方法、措施都要與時俱進，只有這樣企業才可能發展。
記：到離開自己親手創立的企業，會很失落嗎？
朱：不會的，我感覺很辛苦，如果退出了，我會好好地休息壹下，說真的，這幾年
可以說是惶惶不可終日，我也跟人開玩笑，說假如還有下輩子，千萬不要搞企業，(笑)
因為搞企業是太辛苦了，主要是心累，沒有競爭心不累，妳扛東西累晚上休息壹下就好
了，但是心累妳休息幾天都補不過來。人家經常說我，妳那麽瀟灑到處跑，其實他根本
不知道我內心的情況，妳企業今天好不等於明天也好，後天就可能被競爭打下去。所以
很累，所以我會好好休息，或者到處走走，我最喜歡是旅遊，特別在海灘上，壹張沙灘
椅躺在那裏，什麽事情都忘掉了。(笑)
下：格力的與眾不同
(壹)人的管理：總經理12條戒律
其實對國企來講，無章可循很少，關鍵是有章不循，制訂的東西沒有執行，看上去
各種制度都非常多，也非常嚴，可只是壹張紙。
記：我看見在格力的改革中，妳制定了壹個“總經理12條戒律”，違反壹條就要除
名？
朱：在改革中，我發現光是領導轉變觀念，而員工不轉變觀念也是不行的，所以要
灌輸市場經濟規律，灌輸打破鐵飯碗的思想，讓他們轉變觀念。這個過程中我們感覺到
最大的問題是質量問題，因為質量是企業生存的最關鍵的要素。雖然當時格力的空調已
經賣得比較好了，甚至在1995年的時候還供不應求，但是我們還是發現在制造過程中質
量控制得不是很好，經常出現壹些質量問題，比較粗糙，本來可以做得更好的沒有做好
，也就是說工人總有點馬馬虎虎，其實來講中國也不是不能做好的產品，而是他有這個
能力而不去完成，更加來講是思想上無所謂，湊合壹下也行，這樣就嚴重影響了我們企
業今後的發展，所以在這種情況下我們必須要抓質量。所以從1995年開始，我們就實現
了以質量為中心的企業管理工作，管理首先就是制造上的管理。當時確實有壹些工人妳
怎麽教，他聽是聽了，但是做起來完全兩個樣，工藝上規定必須要這樣做，誰先誰後，
他就要調過來，偏偏不按程序來執行。
記：那妳怎麽辦？
朱：我們就要下狠心。對工人來講，飯碗還是很重要，妳說罰壹點錢可能不見得有
用，最有效的就是除名，把妳的飯碗砸了，對他和他的家人來說都是壹個很大損失，所
以我們就根據壹線的情況，針對經常會出現的、普遍性問題，把它們列出來，壹***列了
12條，我們認為這12條中，不管妳違反了哪壹條，都對我們的產品質量造成極大的打擊
，所以它們成為12條禁令，違背壹條就要除名。當然，在執行之前，我們壹定要讓每個
員工都非常清楚12禁令的要求，給他培訓、上課，如果這樣妳再出了問題，我就不予認
為妳是不懂而出現的，而是明知故犯，就會被除名。
記：妳因為12條禁令辭退了多少員工？
朱：開始的時候大家都以為無所謂，以為我們說說而已，就有點……當然，妳要除
名壹個員工必須要有真憑實據，我們就設立了很多質量監督員，他們叫做“質量憲兵隊
”，經常去線上巡查，看看妳有沒有違規，或者動作是否規範，如果發現就要當場指出
，然後再把名字登記起來。最開始我們除名了兩三個，震動很大，過了壹段時間，又有
壹個，總之，在我的印象中大概就是5個左右吧。後來個個都知道了我們不是說說而已，
而是動真格的了，那麽在這種情況下，亂操作的，不執行工藝紀律的，已經完全遏制住
。所以我們是拿5個除名的代價，來喚醒了全員的質量意識。
記：這壹點應該是國有企業提高市場競爭力的很關鍵之處吧？
朱：非常關鍵。作為壹個產品來說，妳賺錢多少，只是暫時的，今天可能不賺錢，
明天有可能會賺錢，但是妳的質量砸了鍋，那影響是長遠的，所以，我認為質量問題非
同小可。我對他們說，為什麽我要砸掉妳的飯碗，因為如果不砸掉妳的飯碗，妳就會砸
掉我幾千人的飯碗。妳不能說我幹不好是我的事，因為妳做不好，對我的產品、對消費
者都是不負責任的，消費者買了妳的空調，回去不行，他會投訴，會跟親友說妳的不好
，那這個影響就非常大，所以我們必須要嚴格，以少數人的飯碗來保存大多數人的。
記：這12條禁令現在還在使用嗎？
朱：還在使用，可是已經沒有人違背了。其實對國企來講，無章可循很少，關鍵是
有章不循，制訂的東西沒有執行，看上去各種制度都非常多，也非常嚴，可只是壹張紙
(二)堅持專業化：沒有亂花錢
如果妳輸得起，那投資下去也無所謂，妳投資不大，又沒有實力，投資太大，又輸
不起，所以我總覺得還是穩當比較好。
記：近年來專業化與多元化的爭論很激烈，而格力壹直是專業化發展的典型例子，
我想知道的是，妳就真的從來沒有想過多元化嗎？
朱：其實我也想多元化，但是要看自己有沒有能力和實力去搞多元化。在格力最初
的起步階段，資金不充裕，市場在打拼，從各方面講，不允許我們分心做這樣做那樣，
只有壹心壹意把空調做好。我壹直認為，壹個成功的企業很難說是專業化還是多元化好
，兩方面都有做得非常出色的，對我來講，我總覺得，我要做多元化，首先我這種多元
化跟人家已經做了那多年，已經有了很強的實力的企業比，我跟他拼，能不能夠跟他較
量？如果妳較量不過人家，而妳又要比下去，妳壹定是以失敗告終。除非，妳發明了新
的東西，可以從技術上超越人家，那麽妳這樣做可能會有出路。
那當時來講，家電中冰箱、彩電、洗衣機全部做得很濫了，如果妳硬要擠上去，我
壹沒有優勢，二投資需要花很多的資金，而投資某種意義上也是種賭博行為，很難有很
大的把握來說明妳這個投資是壹定會成功的，往往是賭博，賭博就是有時贏有時輸，往
往輸比贏多，投資也是這個情況。當然，如果妳輸得起，那投資下去也無所謂，妳投資
不大，又沒有實力，投資太大，又輸不起，所以我總覺得還是穩當比較好。
我從開始到現在全是專業化，從來沒有想過別的什麽東西，所以我的資金比較集中
，對這個專業研究得更深壹點，了解得更多壹點。現在都是上市公司，幾個大的企業妳
看壹下，惟獨我們是專業化的，但是妳們從財務報表上可以看出來，他們的資金情況，
都是很能看出問題的。投資壹兩個億，血本無歸的都有。對我們來講，沒有亂花錢，所
以資金實力非常雄厚，在中國的企業是不多的，不但沒有貸款，還在銀行裏面存了很多
錢，最起碼來講，在現在競爭這麽激烈的情況下，我不怕妳銀行收緊銀根。另壹方面，
在財務費用上我沒有支出，相反我還有利息收入，那麽在這方面的我的競爭力就比較強
。所以我們也並不後悔沒有搞多元化，相反，搞了專業化之後，我們在這個方面越來越
強，資金積累越來越雄厚，到了壹定的程度，到了壹定的時間和機會，我們也可能做別
的東西。原來是沒有那個條件，如果條件成熟了，實力強了，我們也可能搏壹搏，拼壹
拼。
記：等到輸得起的時候？
朱：對，企業總是要發展的，要擴大的，不壹定在家電，別的行業也行。
記：妳的意思是壹個企業要做大做強，專業化的道路還是窄了壹點？
朱：也不壹定是窄的問題。就拿空調來說，日本有個大金，全是專業化的，但是到
現在也沒有看到它越走越窄，相反，它在這個方面越做越好，因為關鍵是要看妳的產品
究竟是不是淘汰的產品，如果妳的產品最多只能做三年五年，那妳的專業化就肯定不行
，妳做得再好也只有那麽幾年。像很早以前壹種叫“的確良”的布料很暢銷的，那麽假
如我專做的確良，什麽也不做，妳做得再好也是的確良，現在人家都不要了，妳再好也
沒有辦法。所以關鍵是看產品。如果妳的產品還可以做很長時間，那妳就必須要把它做
好，做精，能夠做到妳占有市場40%，甚至60%的份額，妳還怕什麽？當然，妳自己做不
好，專業化還鬥不過人家多元化，我估計是妳的企業的能力的問題，那麽我反問壹句：
既然妳專業化都做不好，難道妳多元化就能做好？
責編：阿靖 來源：成都日報