老羅無愧自媒體營銷之王，壹場跨年演講攪動半壁媒體圈，這次二羅促膝相談九小時，前戲做的十足，讓我們壹起來聽聽兩張名嘴的世紀對決。下面是整理的9小時《長談》的羅永浩語錄精華，歡迎閱讀。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華1羅振宇：作為壹個CEO，妳在管控這家公司的時候，最重要三件事是什麽呢?
羅永浩：跟所有的企業都大同小異，找錢、找人、定戰略方向，對壹個企業最重要的就是這三項。
找錢上面我做的不夠好。有朋友說妳得了便宜還賣乖，妳壹個相聲演員跑到科技界，忽悠融資到10個億。但是仔細檢討，資本運作、金融運作這方面，我們不是壹個很強的公司，融到錢的是其他的長板，是投資人產生了錯覺。
找人這件事，最近兩年我還是有壹些心得，前面三年沒有壹堆副總裁，自己找必須投入很多精力，實際上我有壹些輕度的社交恐懼，所以初期做得非常差。
第三，大的方向明確。如果妳的主營業務變現沒有那麽快，就要想辦法到相對容易的領域，掙得利潤，補貼妳長遠發展的戰略及核心業務。
初期我們在這些方面做得不夠好，我戰術上勤奮，戰略上面懶惰，直到今天，這三個方面做得都是不及格的。從前年秋天到現在，我40%、50%精力都用在挖人，這些事情早就應該做了，我應該找壹個很好的CFO，找了壹個跟我們脾氣、理念相投的。戰略方向上，我們的主營業務變現困難，應該幹壹些賺錢的，我們今年會有壹些手機外的產品出現。
羅振宇：妳會不會做重要但不緊急的事?
羅永浩：舉例來說，我們的操作系統，會跟外面的團隊合作。我們輸出的比合作方多，但我還願意做。我想做這些是為了長遠發展。如果不差錢，我希望把它徹底開源，放出去。我開源，我的競爭對手都會用，當然我只是偶爾做壹些這樣的事情，現在生存都很累，這些事情顧得少。
羅振宇：理想主義是縹緲的事妳怎麽定義?
羅永浩：賺錢是打造出來的副產品，本質上要有追求。大家會說亞馬遜這麽多年不賺錢，這個企業來到世間不是為了盈利嗎?那這個企業就是糟糕的企業，我認為不對。
我是覺得做企業的價值不僅僅體現在盈利，亞馬遜以今天的速度持續發展，每壹個制度財報都是微虧的，妳覺得這個企業有沒有價值，我覺得有價值並且對社會有好處。
企業掙錢以後也是要講理想主義、要有追求。我理解的好企業是在金錢之上的，金錢是壹個基礎，金錢之上有更高的追求，但是這只是我的意願，如果這個企業不控股了，我講這個有什麽用。
羅振宇：錢是什麽，對於我們創業的人來說，就是放在外面能看得見的自我成長的進度條是壹個結果，也是壹個刻度，營業額變多少，估值多少就知道自己的內力變成了多少。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華2羅振宇：這些年做產品當中，妳覺得有哪些錯誤是本來可以避免的?
羅永浩：其實還是很多的。比如說我們設計產品的時候，還沒有產品線負責人，產品是我負責的，我的盲區還是挺多的，除了研發技術之外很多東西沒有足夠了解，這是壹個很重要的原因，使得我們犯了不少錯。
在內部有工程師、技術方面負責人的情況下，如果幾個主要負責人提到的意見不壹致，我們更傾向於相對資深的，這也是某種意義的偷懶。
我跟小米雷軍聊天的時候，他說他過去的幾年是硬件裏面的全外行，他給了我壹些建議，說了他的經歷，我也說了我的經歷。在交流供應鏈問題的時候，他提到，全部中小型的供應商他都拜訪過，而我有中度社交恐懼癥，除非要我去，我才去。我們現在做了壹些調整，基本上所有主要供應商老板或者負責人，在時間允許的情況下，我盡量拜訪。出差次數多了十倍左右。
羅振宇：妳的出貨量跟巨頭相比還差兩個以上的數量級，妳怎麽趕上?真正殺手鐧是什麽?
羅永浩：我們原來方向沒有錯，是受了壹定的制約，出現了這個問題，我們不認為過去幾年的大方向是錯的。我認為未來的大方向在觸控和手機設計，在科技界裏，十年是足夠長的.時間階段，所以在十年裏我們就要做出高度差異化和創新贏得市場。
為什麽公眾接受度不行?第壹，研發生產供貨，晚六個月，沒死就不錯了;第二，在壹些在公眾接受度上的判斷我們的確不足;第三，如果回到五年前，知道這麽艱難，我就會找壹個團隊專門做快速變現，使得手機部門的虧損變得小壹些，或者抹平。
這是壹個長征，今年有意識往這個方向調整。今年下半年會有壹些裁員，如果那裏的收益能填掉手機方面的虧損，我們就是手機虧錢也不錯。
羅振宇：能不能假設壹個情況，因為市場不確定，幾年之後幹脆轉型了?
羅永浩：不會，我的思路及方向性的東西很清晰，沒有動搖過。我們這個時代就是手機和觸控設備，下壹個平臺如果沒有意外會是VR眼鏡，我的夢想是做最大的計算平臺，希望能在平臺革命的時候參與或者領導壹次，這就是我的終極目標。
我個人賺錢最快的方式是做脫口秀，簽壹個年約，六個月做節目，六個月度假，這樣我賺錢就簡單壹點，智能設備、手機都扔掉，日子會過得很舒服，下壹個計算平臺跟我也沒有關系了。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華3羅振宇：妳內心怎麽看待黑妳的人?
羅永浩：我覺得多數人還是正常的，我有我討厭的公眾人物，我不做企業可以在網上隨便講話，我不會到微博留言，我理解那些討厭我的人和討厭我們公司的人在那裏寫的那些東西，有壹些東西需要花壹段時期消化和適應。我還沒有對社會失去信心，討厭壹個人批評諷刺，我能理解，以前我也這樣。
羅振宇：羅永浩粉和錘粉，妳覺得他們重合嗎?
羅永浩：早期重合度非常高，現在重合度越來越少，我們市場都有輿情監控。早期是因為支持，或者買了好幾個送給別人了。
但是今天，我們靠產品本身轉化的支持者越來越多，所以我們論壇裏也常有人反感，為什麽說這個手機呢，又扯到老羅。
對於粉絲經濟，我想再澄清壹下，粉絲經濟的載體必須是壹個20美元左右的東西，這個是通行全世界的東西，在粉絲身上賺錢的明星，都是賣壹本書、壹個碟，或是電影票。壹個偶像的腦殘粉支持買壹兩千塊的東西，在商業上成功的例子幾乎沒有。
羅振宇：我們還是回到用戶，小米很用心的經營自己的用戶，各地的社群等等，我觀察妳好像沒有幹這個事。
羅永浩：我們在差不多在170、180個城市，包括國外的城市都自發建有錘友群，每當產品發布的初期或者發布會前期，錘粉們都會自發組織壹次聚會，大家在壹起交流。對於粉絲們，我們非常感激，公關團隊也會送壹些T恤衫、海報等，讓活動更順暢。我們沒有像小米壹樣經營，核心原因還是人員不足，不是別的原因。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華4羅振宇：妳用多少精力融資?
羅永浩：融資是間歇性的，如果到了資金的緊要關頭，有時長達幾個月，80%都在融資上。我們這個行業是比較重資產的，但我在這裏也犯了很多錯，我整個五年用在融資上的精力不超過15%，我認為這個比例是不對的，應該20%到30%，再用30%精力找人、最後剩余30%做戰略，然後再去做產品，應該是這樣分配精力的。
羅振宇：企業死不是因為不賺錢，而是因為資金鏈斷裂，妳遇到過這些險象環生的嗎?妳能分享壹個最危險的時刻嗎?
羅永浩：就是去年M系列發布前兩三個月，我們該收的收不到、還有虧損的、還有該付的。壹款產品能不能如期做完，全是跟錢掛鉤的，扛不過去，八個月的投入全打水漂了。
當時非常焦慮，整天心臟難受，確實是過勞導致。老婆說，如果妳有什麽三長兩短，我還跟著妳欠了960萬的債務，妳死了我還要還960萬。當時聽了不忍。有過非常艱難的時刻，還是扛過來了。
羅振宇：投資人給妳的建議妳會很認真聽嗎?
羅永浩：其實很多投資人都給了我壹些建議，有些人投資人對這個產品和行業比較了解，剩下多數都是不太了解。對於第壹種投資人，我會主動去請教。有壹些人說我做企業剛愎自用，這可能跟我原來做的壹些事情有壹定正相關。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華5羅振宇：這壹年花壹半的時候挖人，妳怎麽判斷這個人在行業裏被高估還是低估?
羅永浩：沒有很熟悉資深的，都是朋友的朋友。我有壹個比較大的失職，在T1發布會上，很多公司都拿了我們的機子回去拆了研究。壹個好朋友認識很多手機圈的老大，但我有社交恐懼，有很多交際該去的沒去，所以這個挖人的工作耽誤了大半年。
羅振宇：妳遇到最困難的說服是誰?
羅永浩：最困難的說服應該就是現在的這個產品線負責人——我的合夥人吳德周。我們第壹次談了七個多月，第二次我去上海出差的時候才說動，這就跟談戀愛壹樣，搞到最後就很頭疼。
羅振宇：妳最喜歡開的條件是什麽，工資、情懷、期權?
羅永浩：情懷很少談，做這些工程師、科學家，比較冷靜。他們會更關註將來，而不是錢和期權股份，所以妳要先說服他們去相信妳做的東西將來有很大的希望。這個圈子牛人很多，不愁錢，不愁工作，妳要讓他相信這個事能成，期權和工資都要談，工資多，期權股份就少壹些。否則人家在大公司待得很舒服，不會到妳的企業。
羅振宇：錘子公司高管離職，有壹些是知名度的。
羅永浩：我認識很多大企業老板告訴我，我們過去常年維持在年流失率不到 7%、8%的水平，這是很不健康的。壹個正常公司如果到了六七百人的規模，每年強制淘汰15% 都是正常的。我們的公司過於穩定，這樣很業余。強制15%的末位淘汰聽起來很殘酷，但這樣才能保持戰鬥力，要不然公司出現壹大批人緣好，但是活不行，越走越沒有戰鬥力，其實不是好事。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華6羅振宇：任何壹個優秀群體笨蛋總是多數，妳公司裏笨蛋是多數嗎?
羅永浩：任何群體都是20%的優秀的人，帶動80%相對沒那麽優秀的人往前走。
羅振宇：有沒有員工越級反映情況?
羅永浩：這個當然有，這個是我們公司的財富。在壹個企業裏，很多人分不清，正常反映問題和打小報告的區別。
我自己註意到，在中國，普遍年輕的小夥子、姑娘們有壹個普遍的問題，即使覺得頂頭上司有嚴重問題，也壹直忍著不說，到了忍不了就辭職，辭職的時候未必都和人力或者高層反應情況，而是跟另外的同事說，最後才傳到我的耳朵裏。我去找他問，為什麽當時他不反映，結果他認為反應就是打小報告，讓我很撓頭。
早期創業的元老級的同事，有很多沒做主管的，仍然有非常強的主人翁精神，他們只要有看不慣的事情就會直接找我說，並且還是罵罵咧咧的說，這個對我來說是很寶貴的財富。
羅振宇：壹個人在職場什麽最重要的?
羅永浩：肯定還是業務水平，如果業務水平壹直很好，但發展不理想，可能就是企業有問題，如果觸碰到這種問題就可以走。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華7羅振宇：創業幾年，妳自己身上發生的最大變化是什麽?
羅永浩：我覺得我比以前看待問題寬松了很多。
我開始理解有壹些企業的做法並不是邪惡和不道德的事情。我理想主義時期做客服希望滿意度是百分之百，而不是95%、96%，妳可以說是過於理想化，沒有常識、見識。正常人群的正常分布，100個人總有2、3個是流氓，壹個企業追求百分之百的客戶滿意度，意味著有壹百個流氓敲詐妳、訛妳的時候，妳會去做配合，這個必然帶來更多類似的人群朝妳這個品牌湧來，假以時日妳很快就會扛不住。
如果我沒做企業，沒接觸相關領域，從壹個消費者角度是想不到這些的。創業後，我見到了原來生活圈子見不到的人和生存處境，那些事情之後就有了壹些寬容度上的變化，這是最大變化。
羅振宇：天生驕傲。妳是更驕傲了還是壹樣驕傲?還是不如原來驕傲?
羅永浩：某些方面比原來更驕傲了。因為壹些困難時刻激發了我的逆反心裏，有壹些該堅持的事情上比原來更強烈;第二種情況是，我發現壹個問題，做企業的同時，維持壹個道德高尚件事是可以做到的，但是高尚潔癖這件事做不到。
我有朋友誤會說，做企業是不是壹定缺德才掙錢?我毫不猶豫地否認。如果妳是壹個獨立的知識分子，壹生維持道德潔癖，只要妳生存能力不過於笨拙，壹定沒有問題。但是做企業基本做不到，在壹個領域裏只有做到壟斷才能談高尚。
羅振宇：學習上妳有什麽方法嗎?
羅永浩：對我來講還是讀書。我之前有個很意思的發現，妳知道火車站賣的書和機場賣的書是不壹樣的，是給兩部分人看的，在機場書店裏擺在起眼位置的書絕對極其靠譜，是好書。
我早期還有壹個錯，就是在看書過程中會遇到很多前人總結的經驗和智慧，但是自己實戰的時候就想不起來。發現這個問題之後我就組織了壹個學習小組，把大家看的商業管理書籍中學到的東西都進行再壹次整理，然後做PPT集體討論，如果在實際操作中，出現類似問題就互相提醒，讓這些知識成為腦子工具箱的壹部分，反復復習和實戰。
羅振宇：最後壹個問題，如果妳現在為自己設計壹個墓碑，妳為自己設計壹個背影，留給中國商業史的會是什麽?
羅永浩：我以前有壹個開玩笑的說法，原來是想這樣刻墓碑——他的壹生，是無論從事任何行業，都對其他行業造成不可挽回的損失的壹生。當然這是反過來的說法。
我小時候的偶像是盛田昭夫那樣的巨頭，壹眨眼三十多歲，趕上這麽壹個創業的時代，實業創業也得以成為壹個可能，這對我這樣壹個毫無背景和專業積累的人，是壹生最大幸運。
所以樸素說應該更好。嚴肅考慮的話，大概是：在壹個沒有機會做實業的地區長大，小時候卻有過很多這方面的夢想，最後終於因為個人的努力和時代的機遇，把這樣壹個事情做成。
我們去日本，就發現有創業精神的人都有點辛酸的事，這個國家過去幾十年就沒有產生過很大企業，日本早年很成功，但是後期，在成熟富裕發達、基本上大的格局國家裏毫無機會，在中國70年代初出生趕上這麽悲催的時代，這是壹個強烈反差，把這些感受刻到墓碑上，對後面的人不知道是激勵還是啟發。
羅振宇：開場的時候說，這是中國電視史上最長的壹次專訪，今天的這樣的采訪可能不符合這個時代的規律嗎，但我覺得這個事好、這個事有價值，羅永浩的手機就那樣做了，今天這樣壹個漫長的采訪就這樣做了，我們堅信它有價值，它向桿旗飄揚在這個時代。
9小時《長談》的羅永浩語錄精華8這是壹次長達近9小時的訪談，號稱史上最長訪談節目。達到了這個時長，意味著很多問題會聊的很深入很具體，也就具有了參照價值和可操作性，所以我想看的是這個完完整整的9小時無刪減的視頻。等了十幾天，也沒找到9小時的視頻版本，只好看了373分鐘的視頻版本。為什麽非要看"9小時無刪減"的？不是因為強迫癥，而是對於羅永浩這麽壹個極具個性的企業家，我不想錯過任何細節，以免造成誤解。為什麽非要看"視頻",而不是聽"音頻"或讀"文字"?理由同上，另再加壹條：我相信人的眼睛是撒不了謊的。
言歸正傳，羅振宇都問了什麽？羅永浩都是怎麽回答的？這個難以壹言以蔽之，有興趣的自己去看，在這裏我只說自己的觀後感。
羅永浩把"創業"分為了三大板塊，即"找人——找錢——定戰略方向",這是壹種"橫向的劃分",三者本質上都屬於"戰略"的範疇。而個人覺得在"戰略"之上還有壹個更高層次也更基礎的東西，就是"價值觀"。所以在這裏對"創業"再做壹個"縱向的劃分",即：確立價值觀——選行業——定戰略——玩戰術。在我看來，這個順序是不能打亂的，必須層層推進，越往後變化性越強也越不重要，但"保密性"要越來越高。
壹、先談談"價值觀"。
以前對羅永浩不太了解，看到的負面信息居多，就以為他只是個"賣情懷的小醜"。現在看來，並不是。非常能理解為什麽他會表現出那麽執著強硬而自信（自負）的態度，本質上是他的"價值觀"在給他提供能量，如果壹個人認為自己做的事是"正確的"並且是"有前途"的，那動力是很充足的，幾乎是開啟了"無限能量模式"。"價值觀"這種東西很難確立，因為從哲學上講，它屬於"三觀的結晶",而"三觀"的形成又是壹個很復雜很漫長的過程…所以"價值觀"壹旦確立，也極難改變。這就解釋了為什麽老羅甚至可以接受自己退休，都不會允許企業的價值觀改變，因為"價值觀"就是壹個企業的"立業之本"啊，當然也是壹個人的"立人之本"。我相信以老羅這種好為人師，不斷輸出價值觀的人，早就完成了這壹步。至於他所謂的"改變世界"這種說法，其實就是實現自己"價值觀"的過程。這麽說來，創業是個很"簡單"的事情，也就是"覺得壹件事是對的，所以壹定要做成它",就這麽簡單，這就是所謂的"理想主義"。而如何做成它？這才是壹個復雜而現實的過程，這其中的快樂與痛苦，精彩與疲憊，收獲與代價都是難以想象的。
二、確立了價值觀，才能根據它來選擇和排除行業（比如以我的的價值觀就認為"房地產"這個行業的價值就很低，所以就不會加入）。
壹個現實的問題是"想做的"未必是"能做的",其實這並不是問題，因為如果壹個人特別特別想做壹件事，總有辦法接近它的。更為關鍵的是：如果這件事又是"擅長"並且"喜歡"做的，那TA的推進效率是很可怕的，再加上價值觀所提供的"無限能量",功成名就，勢在必得。難怪連喬布斯都說"如果壹個人在二十幾歲就能找到他所熱愛的事業，那麽他是幸運的"。羅永浩能在四十歲的時候找到並從事這樣的事業，也挺幸運了。
三、戰略的話，也就是老羅所說，分為"找人（合夥人），找錢（投資），定戰略方向"。
對於低成本創業的行業，最重要的應該是"找人",人夠了，錢自然就夠了。對於高成本創業的行業，最重要的應該是"找錢",錢夠了，人自然就夠了。"定戰略方向",這其中包含三要素："天時"（即創業的啟動，擴張，轉型的最佳時間點）、"地利"（即所選區域的產業發展狀況和前景，這最好在"選行業"之後就同步確定下來）、"人和"（即所選區域的行業人才與人脈和客戶規模），這些當然是要跟合夥人商量著來，群智群策要比獨裁靠譜的多。但唯獨"價值觀"是沒商量的，這個要事先就跟"擬定合夥人"談清楚，最好是"相同",起碼要"不沖突",否則免談。因為"合夥制度"和"企業制度"將會是"價值觀"的體現，這必須要達成統壹。
四、為什麽是"玩"戰術？因為戰術這東西本來就是用來玩的，花樣越多，變化性越強越好。
就是要讓對手和同行猜不到自己的行動，跟不上自己的節奏，所謂"壹直被模仿，從未被超越"就是這個意思。所以"戰術"才是需要嚴格保密的，這就解釋了為什麽羅永浩對"前三者"都能說，但絕不會透露新品發布會的具體時間，所要研發的"智能硬件"的品類等這些具體細節的原因。
當然除了這些，羅永浩還是壹個很經典的"範例",他為我們展示了壹個性格有明顯缺陷的人在目前的中國是怎麽取得成功的（畢竟喬布斯離我們太遠，國情又不同）而反之創業又對他的性格所產生的影響和改變，他展示了人生的更多可能性，他確實可作為壹桿鮮明的旗幟立於這個充滿不確定的時代。我當然也希望他能成功，這不只是壹種激勵，而是我很認同他的價值觀。不過要註意壹點，他從事的是"科技行業",這跟"互聯網行業"都屬於新型產業，所受到的政治幹擾較少。那麽相對傳統的那些行業，能否也實現這種價值觀呢？請拭目以待。