羅振宇：假設有壹個中年人，他35、36歲吧，突然推開辦公室的門說，羅老師我這個人有很好的才華，就是脾氣比較暴躁，我想創業。妳會給他什麽建議?
羅永浩：我覺得人要下決心出去創業分兩種情況，壹種是他覺得他適合創業，或者他想賺更多的錢，還有壹種是他有理想，賺不賺錢無所謂，什麽名利無所謂，想把這個事做成，黃了再來。這兩種是截然不同的，第壹種是基於壹個理性的東西做，第二種是相對他來說不在於後果，而是要做這件事。
如果碰到這麽壹個人問我的意見，他問到的分兩種，壹個是理性專業的部分，我把知道的都講給他幫助他判斷這個事。第二個在我看來，如果是他的夢想，無論如何都要實現，我都會無條件鼓勵和支持。
羅振宇：我特別有感觸，就是這個時代為什麽是壹個創業家輩出的時代，社會的開放資源的配置豐富的可能性，妳有壹個長項，社會自然就會把其他短板補足。妳試圖去補過妳的短板嗎?
羅永浩：當然，都是找人補，壹定不要自己補自己不擅長的事情。妳過去40年的人生證明不擅長做某些事，現在為了做企業刻意把那些補足註定是死路壹條。
我做企業之前是什麽樣人呢，我每個月水電費是停水停電才去交，我電話是停機才去交，我後來通過結婚解決了。妳拿這個道理看企業，把自己不擅長做不好的事情找別人做，而不是逼自己。
我中間犯壹個錯，我搞英語培訓的時候脾氣不好，在辦公室焦慮的時候暴露的更多，但是我做企業尤其是做英語培訓，壹個星期在辦公室發火到兩三次，所以怎麽解決這個很焦慮，後來就去看那些永遠待人接物很溫和的，臺灣的企業家都是這樣的，看他們怎麽處理問題，處理事的，學了半天很糟糕，甚至讓我們同事覺得毛骨悚然。我為這個事非常苦惱。
我問馮唐，他是我的朋友，也是麥肯錫的，他說完全沒有必要，成就企業只要把妳擅長的六七件事做好，其他找人補就好了，不要想著把12項全做好成就壹個企業。
以壞脾氣為例，妳的脾氣不好是缺點，妳嘗試學會控制尊重別人是有必要，不過把自己扭轉成李開復式就沒有必要。
羅振宇：作為壹個CEO妳在管控這家公司的時候，最重要三件事適合呢麽?
羅永浩：跟所有的企業都大同小異，找錢、找人、定戰略方向，對壹個企業最重要的就是這三項。
找錢上面我做的不夠好。有朋友說妳得了便宜還賣乖，妳壹個相聲演員跑到科技界，忽悠，融資到10個億。但是仔細檢討，資本運作、金融運作這方面，我們不是壹個很強的公司，融到錢的是其他的長板，是投資人產生了錯覺。
找人這件事，最近兩年我還是比較有壹些心得，前面三年找人沒有投入，很業余，招壹人力資源的主管解決經理以下的人，總監開始特別是初期全靠自己找，當時沒有壹堆副總裁，自己找必須投入很多精力，因為我有壹些輕度的社交恐懼，出去跟陌生人結識交朋友，吃飯，這個始終有壹些顧慮，初期做得非常差。
第三，大的方向明確，企業關註是必須的，但是關註同時，妳的主營業務變現沒有那麽快和理想就要想辦法，因為以妳運作的這個主營業能力，如果到相對容易的領域，產生壹些利潤，補貼妳長遠發展的戰略及核心業務，這個是完全可以做到的。
但是我們初期在這些方面是做得到不夠好，比較懶惰，我戰術上勤奮戰略上面懶惰，這麽看，直到今天這三個做得都不是很好，是不及格的。前年秋天到現在40%、50%精力用在挖人，這些事情應該早就應該做了，這些事情做的糟糕的地方，找人找錢定戰略方向，這三個頭幾年做的不好。我應該找壹個很好CFO，找對了壹個跟我們頭脾氣，能力強的，理念相投的。戰略方向上，我們的主營業務變現困難，應該幹壹些賺錢的，補貼它，今年就會做，我們今年會有壹些手機外的產品出現。
羅振宇：CEO 的工作時間分成?戰時 CEO ?及?和平 CEO ?，妳這兩塊安排時間的比例是怎樣的?
羅永浩：我不知道我理解的對不對。我有壹個感覺，就是創業公司絕大多數至少在頭幾年都是?仗時的CEO?，而不是?和平時期的CEO?。我們從壹些大企業來的高管，都是創始人?戰時CEO?風格的人。?和平時期的CEO?就是在很高級別的人，不差錢，這種含著金鑰匙創業的，有可能壹開始很好的兼顧這兩項，其他公司好像第二項都做得不是很好，據我所知，我們這塊做得不好。
羅振宇：妳會不會做重要但不緊急的事。
羅永浩：舉例來說我們的操作系統，會跟外面的團隊談合作，合作的時候其實我們輸出的多，他給我們輸出的相對少，我還願意做，有壹些同事也不理解，我想做這些是為了長遠發展。如果不差錢，我希望把它做成徹底開源放出去，不開源他們不敢用，我開源我的競爭對手都會用，我偶爾做壹些事情，現在生存都很累，這些事情就顧的少。
羅振宇：理想主義是縹緲的事妳怎麽定義?
羅永浩：賺錢是打造出來的副產品，本質上要有追求。大家會說亞馬遜這麽多年不賺錢，這個企業來到世間不是盈利嗎，這個企業是糟糕的企業，我認為不對。
我是覺得做企業它的價值不僅僅是體現在真金白銀的盈利，我舉壹個例子，亞馬遜以今天的速度持續發展，每壹個制度財報都是微虧的，妳覺得這個企業有沒有價值，我覺得有價值對社會有好處的`。
我覺得為什麽我們這個企業掙錢以後也是要始終講理想主義，要有追求，我理解的好企業是在金錢之上的，金錢是壹個基礎，金錢之上有更高的追求，但是這只是我的意願，如果這個企業不控股了，我講這個有什麽用。
羅振宇：錢是什麽，對於我們創業的人來說，就是放在外面能看得見的自我成長的進度條是壹個結果，也是壹個刻度，營業額變多少，估值多少就知道自己的內力變成了多少。
羅振宇：妳的出貨量跟巨頭相比還差兩個以上的數量級，妳怎麽趕上，妳真正殺手鐧是什麽?
羅永浩：這是我們原來方向沒有錯，是受了壹定的制約出現了這個問題，我們不認為過去幾年大方向是錯。
羅振宇：妳能把這個大方向描述壹下?
羅永浩：在觸控和手機設計，未來八到十年，科技界裏十年是足夠長的時間階段，在十年裏面就做出高度差異化和創新贏得市場。
說回為什麽公眾接受度不行，第壹研發生產供貨，晚上六個月，沒死就不錯了，有壹些在公眾接受度判斷不足，要取得在這個中間的平衡，大的方向我們不認為有太大問題，還有壹個問題，如果我回到五年前知道這麽艱難，我會找壹個團隊專門做快速變現，使得手機部門的虧損變得小壹些，或者抹平。
這是壹個長征，今年有意識往這個方向調整。今年下半年有壹些裁員，如果那裏的收益能填掉手機方面的虧損，我們就是手機虧錢也不錯。
羅振宇：不為難妳，能不能假設壹個情況，因為市場不確定，幾年之後幹脆轉型了?
羅永浩：那不會，思路很清晰及方向性的東西很清晰，沒有動搖過。我們這個時代就是手機和觸控設備，再早十幾年前就是電腦，那時候出道做電腦不做電視，軟硬件結合那個時期最主流最大的平臺，妳所培養的人知識儲備專利儲備和資金儲備才能為下壹次平臺做線上產品，沒有這個，賣完兩年凈化器他們已經基本塵埃落地了，我們必須做手機，我不喜歡手機也得做手機，何況我喜歡，否則下壹次平臺革命沒有我啥事。
羅振宇：這個邏輯希望妳再闡述壹下。
羅永浩：妳看，計算平臺，就是指電腦、手機、平板這些，智能設備是計算平臺，解決的是妳的壹個綜合問題，智能手機鋪開之前都是電腦，只是臺式機還是筆記本的問題，個人電腦PC最盛行的時期最大的計算平臺就是妳的桌面機和筆記本，只不過有PC有麥克而已，到這個時代有手機、有平板等等，在玻璃上觸控的設備是這個時代的計算平臺。
下壹個平臺如果沒有意外壹定是眼鏡，VR這種眼鏡，比如說12年13年，十年左右下壹代平臺，壹個賣空調的企業可能上這個牌桌，妳做電視上不了，妳已經比中國最大的科技公司還大，但是這兒跟妳沒有關系，我的夢想是做最大的計算平臺，在平臺革命的時候參與或者領導壹次，這是我的終極夢想。
我個人賺錢最快方式就是做脫口秀，簽壹個年約，六個月做節目六個月度假，可是如果做企業考慮我是賺錢的還是做我滿足夢想和追求，如果我賺錢就賺簡單壹點，智能設備，手機扔掉，比如說賺了很多錢，日子很舒服，下壹個計算平臺跟我沒有關系了，為什麽這麽辛苦，這麽累，做這個東西，因為在下壹代，眼鏡能成為下壹代計算平臺參賽的選手。做電腦、手機、平板的軟硬件搞定才能做，我必須把這塊做成。
我舉壹個例子，智能設備iPhone能做，是因為原來就是做電腦的在那場平臺戰中輸給了微軟，在下壹代的智能設備競賽中仍然是選手級的，輸了以後做別的，打印機，就回不來了，沒有儲備，妳要有人才儲備軟件硬件都要操控，哪怕有壹天不喜歡了也不能放棄。
羅振宇：羅永浩粉和錘粉，妳覺得他們重合嗎?
羅永浩：早期重合度非常高，現在重合度越來越少，我們市場都有輿情監控。早期是因為支持，或者買了好幾個送給別人了。
今天的話我們靠產品本身轉化的支持者非常多，所以我們經常能看到無論是調研報告還是日常的觀察都看到這些東西，我們的論壇裏有人反感為什麽咱們說這個手機妳們說著說著又扯到老羅，那個是產品支持者，在聊壹個產品的特性，聊著聊著把話題拐多到我身上，這個在早期很多，現在很少。
我再澄清壹下，粉絲經濟的載體必須是壹個20美元左右的東西，這個是通行全世界的東西，在粉絲身上賺錢的明星，都是賣壹本書壹個碟，電影票。壹個偶像的腦殘粉支持賣壹兩千塊的東西，在商業上成功的例子幾乎沒有。
羅振宇：我們還是回到用戶，小米很用心的經營自己的用戶，各地的社群等等，我觀察妳好像沒有幹這個事。
羅永浩：我們在差不多在170、180個城市，包括國外的城市自發組織建有錘友群，每年產品發布的初期或者發布會的前期，在那種咖啡廳、酒館自發組織壹次聚會，大家在壹起交流。我們非常感激，後期公關團隊也會送壹些T恤衫，海報，讓這種活動更順暢，跟這些公司建立聯系。我們沒有像小米壹樣經營，核心原因還是人員不足，我們有自發形成的這麽多，之前市場團隊開始經營是壹個很好的基礎。但現在沒做就是人手，不是別的原因。
羅振宇：羅永浩粉和錘粉，妳覺得他們重合嗎?
羅永浩：早期重合度非常高，現在重合度越來越少，我們市場都有輿情監控。早期是因為支持，或者買了好幾個送給別人了。
今天的話我們靠產品本身轉化的支持者非常多，所以我們經常能看到無論是調研報告還是日常的觀察都看到這些東西，我們的論壇裏有人反感為什麽咱們說這個手機妳們說著說著又扯到老羅，那個是產品支持者，在聊壹個產品的特性，聊著聊著把話題拐多到我身上，這個在早期很多，現在很少。
我再澄清壹下，粉絲經濟的載體必須是壹個20美元左右的東西，這個是通行全世界的東西，在粉絲身上賺錢的明星，都是賣壹本書壹個碟，電影票。壹個偶像的腦殘粉支持賣壹兩千塊的東西，在商業上成功的例子幾乎沒有。
羅振宇：我們還是回到用戶，小米很用心的經營自己的用戶，各地的社群等等，我觀察妳好像沒有幹這個事。
羅永浩：我們在差不多在170、180個城市，包括國外的城市自發組織建有錘友群，每年產品發布的初期或者發布會的前期，在那種咖啡廳、酒館自發組織壹次聚會，大家在壹起交流。我們非常感激，後期公關團隊也會送壹些T恤衫，海報，讓這種活動更順暢，跟這些公司建立聯系。我們沒有像小米壹樣經營，核心原因還是人員不足，我們有自發形成的這麽多，之前市場團隊開始經營是壹個很好的基礎。但現在沒做就是人手，不是別的原因。
羅振宇：如果倒回20年妳會為妳這樣老板打工嗎?
羅永浩：打過幾年，覺得學完了之後，躲得遠遠的。
羅振宇：為什麽?
羅永浩：我也是壞脾氣，兩個壞脾氣碰到壹起是非常困難的。
羅振宇：妳沒有太多時間營造公司文化。
羅永浩：以往最大問題是給全公司做那種宣傳統壹思想認識和今年什麽階段性的目標，我對上臺講話有嚴重的心裏陰影，導致很多該做的沒做。
團建壹直是我們沒有做好的壹件事，制造業大公司來了堆高管，我們有壹個變化，他們在原來的公司裏，工程技術人員，技術常常是過勞的，完成壹個目標大家都是喝很多酒，我個人很討厭喝酒，以前不去，他們諷刺我說團建不喝酒就是浪費，壹定要喝酒，現在搞壹把團建，坐在壹起說壹些理解的話道歉的話，說壹些能相互增進了解的話，
妳就壹旦有這種團建，形成互相諒解的氛圍之內這個團隊能相對建設繼續走下去，以前是因為個人討厭喝酒從來不搞這些，來了很多其他高管以後必須喝酒我就必須喝了，每次喝完之後效果遠遠超過想象，基本上男同事都要喝的，年前檢查有脂肪肝，要不就減完肥再喝。
羅振宇：任何壹個優秀群體笨蛋總是多數。妳公司裏笨蛋是多數嗎?
羅永浩：直到今天也認為優秀的群體，20%就優秀，帶著80%的人，我今天做了企業以後無論是從我做企業的正當需求來講，還是湊巧沒有攻擊型人格發作的時候都認為成為20%是比較優秀的，80%是相對沒有那麽優秀的，這不是我的說法就是人類社會就是這麽分布的，任何群體20%的優秀人帶動80%相對沒那麽優秀的往前走。
羅振宇：妳在公司裏面介意不介意越級匯報和越級布置工作這兩件事。
羅永浩：對於我自己帶的部門經常是有越級匯報是常見的，因為我工作沒有點，比如說我出去跟投資人談，談完11點回來，11點回去軟件產品部還有人在加班，我有什麽事直接給他布置任務了，然後讓他直接也跟我說，同時告訴項目經理告訴主管，會有這種情況，直接跟他匯報和下任務是常態。
我的這些主管希望避免這個，他就24小時在辦公室，因為我不定什麽時候在辦公室，我在辦公室主管不在，他的手下在，這個是常態，時不時會發生，不可能完全杜絕這件事。
原則上我們對新入職中層或者高層，入職的時候下面員工越級反映的情況格外重視，某種意義上公司的老人也有義務陪著我，如果他有主人翁精神陪著監督新來的主管在試用期是否趁職，這個是很正當的，壹旦試用期過了證明沒有什麽問題，其他部門的越級往上往下這個事情基本上沒有，很少幾乎沒有。
羅振宇：有沒有員工越級反映情況尤其是資格老的員工。
羅永浩：這個當然有，這個是我們公司的財富。在壹個企業裏，在中國壹個比較明顯的問題，我是72年出生，我小時候長大的時候在這個國家裏有壹個問題，老師都是價值觀有問題的人，他經常鼓勵學生打小報告，我們小時候都是這樣長大的，當然即使老師這麽教育，做不健康的教育，學生裏也有清醒的，認為打小報告是很丟人的事。但是到了整個社會道德觀念進步之後，今天中國有壹個逆向的問題，反過來的問題就是說，很多人分不清，正常反映問題和打小報告的區別。
我有壹次在微信朋友圈轉發美國的學校怎麽教育中小學生，尤其是小學生怎麽區分打小報告和反映問題，舉例來說壹個教室上自習課，有壹個壞孩子把教室玻璃故意打碎了，這個導致如果天氣冷，他把玻璃打碎了，窗口那個孩子要在玻璃弄好之前，忍受壹個挨凍，或者整個教室都有問題，這是對公***財產的破壞，像這種任何孩子跟老師跟孩子反映，這不是打小報告，這是出了壹個害群之馬，我們要解決問題每壹個人都有義務，關心這個團體。
有壹個學生因為老師長的特別難看，說他們女老師長的特別難看，特別胖等等，出現這種情況另外壹個學生找老師反映這個情況，這就是百分之百的打小報告，那個人不危害任何團隊，讓那個老師知道會不爽，告他導致直接結果會因此不喜歡這個孩子，這種是典型的打小報告，能曲區分這個。
我自己註意到在中國普遍年輕的小夥子姑娘們他們身上有壹個問題，他即使覺得他的頂頭上司主管有嚴重問題，壹直忍到忍不了就辭職，辭職的時候未必都說，是跟另外同事說，再跟另外壹個同事說，最後傳到我的耳朵裏，我去找他問，為什麽當時他有這個情況妳反映，而是忍了半年最終辭職，通常的就是我不合適我就走，我也不能給我頂頭上司打小報告，其實從他事後了解的情況，那些歸入打小報的問題，他認為是打小報告，這個讓我很撓頭。
早期創業的元老級的同事，他們身體有壹個非常好的，這裏面做了主管幫不上什麽忙，沒做主管仍然有非常強的主人翁精神，他們認為跟著我打江山走到今天，因此在公司無論看到普通員工還是管層只要他有看不慣的事情直接找我說，並且還是罵罵咧咧的說，這個對我來說是很寶貴的財富，不會說安排壹堆特工下去摸情況，這些人基於自己對公司主人翁的心態，他們事實是公司的元老功臣，基於這些跟我反映，我求之不得，他們喜歡在公司群裏，或者微信微博，經常寫壹些陰陽怪氣認為我做得不好，陰陽怪氣的損，原則上新來不敢說，老人會說，說的時候我發現他說錯了，我就去解釋，他就道歉，如果他沒說錯是我們想的不周全，我會去找他道歉，他也會接受，基本是這樣，我希望公司這樣人比較好，這是很寶貴的壹個財富。
羅振宇：我問職場菜鳥問題的，獲得個性強烈的創業老板公司壹個職場菜鳥怎麽做?
羅永浩：就壹起開會抓住那麽壹個時間點，去把自己最好的壹面表現出來，這是非常正當的，樂於看到這種，如果只是表現好，我認為好，事後發現不行，還是會下去，無所謂，我覺得我要，妳希望給他們壹些忠告，我的意思就是說。
羅振宇：壹個人在職場發現什麽最重要的?
羅永浩：肯定還是業務水平，如果業務水平壹直很好，但發展不理想，可能是企業有問題，如果不是觸碰到問題的話可以走。