解析:
戴爾公司創立的背景剖析：
1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，壹個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了“戴爾電腦公司”（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，借助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第壹財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了壹場可稱作奇跡的革命，借助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這壹步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大壹部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了壹個大臺階後，直銷也許僅僅成了壹種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的向往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定制。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、制造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。
壹、永不知足，追求“制勝”
雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小夥壹樣，以壹股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：“我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。”是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。
戴爾與羅林斯規劃了壹個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養壹代又壹代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把“所有權”的概念灌輸給員工，並進壹步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之壹便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了壹個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於“直接經營模式”，更重要的是在公司內還有壹種與這種模式相匹配的 “制勝”（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其壹，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。
二、務實與速度
戴爾以壹種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：“完成這件事最有效率的方式是什麽？”如此壹來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麽問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。
同時戴爾公司充分展示了“速度”這壹競爭優勢，“事無巨細的參與”可能會產生壹定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費壹點壹滴的時間。
三、積極的溝通
戴爾公司以壹種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認“我們遇到了問題，必須進行修正”。戴爾公司的口頭禪之壹是：“不要粉飾太平”。這句話的意思是“不要試圖把不好的事情美化”。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麽做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老板。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。
四、步伐壹致，整齊劃壹，把“小我”融入“大我”
戴爾認為，要建立或維持壹個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略壹致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標壹致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐壹致，整齊劃壹。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。
戴爾公司采取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄“小我”，因為只有“大河滿”才能換來“小河有水”。戴爾公司發現在團隊中會有壹些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的範疇內***同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關註彼此的成長。
五、節儉
戴爾公司的節儉體現在兩個方面，壹就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有“博物館關註的是過去”。當壹個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是“用十億分之壹的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。”另壹方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這壹業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：“能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業裏摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。”
但是，他們的節儉卻在壹定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手表示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。
但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了打印機、網絡設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！
另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助）
壹九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
壹九八五年 l 推出首臺自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo采用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz
壹九八七年 l 成為首家提供下壹工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
壹九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
壹九 *** l 推出首部戴爾筆記本電腦
壹九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
壹九九二年 l 首次被《財富》雜誌評為為全球五百強企業
壹九九三年 l 成為全球五大計算機系統制造商之壹l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
壹九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
壹九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站dell銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網絡服務器市場l 成為標準普爾500成分股之壹
壹九九七年 l 第1,000萬臺戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首臺戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
壹九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品
壹九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)