流程管理階段1，流程管理初級階段
主觀評價和客觀評價相結合，旨在確定公司需要重點關註和改進的流程領域，建立流程管理的氛圍。
所謂流程管理的初始階段，是指公司各個層面的員工都理解並認可？流程？這個概念，企業已經初步梳理了流程，有壹個流程清單，可以基本了解企業的運作模式。在這個階段，我們進行流程評估的主要目的是了解企業流程運作的整體情況，找出企業需要重點關註的流程領域。以某移動公司為例，公司在梳理流程、編制流程清單和流程描述文檔後，使用測量問卷對公司整體流程進行評估。根據公司的業務性質，流程體系分為三條線(市場線、網絡線、綜合線)，然後從？過程的重要性？然後呢。流程的整體性能？這兩個角度通過問卷的方式來衡量每條線的流量。
通過衡量過程的重要性和整體性能，我們可以確定公司目前需要重點關註的過程領域。例如，公司需要重點改善綜合生產線的法律和行政材料采購流程。
在企業流程管理的初級階段，我們不提倡對流程進行直接的閉環量化評估，並與員工績效掛鉤。而是希望通過以上兩個步驟，通過對組織過程的整體評估，了解組織過程當前的運行情況，以及需要重點關註的領域和過程。同時可以在這個過程中進壹步植入流程管理的理念和文化，營造流程管理的氛圍，為以後持續的流程優化打下良好的基礎。
2、過程管理的中間階段
著眼於客觀評價，目的是為關鍵過程設立以顧客為導向的績效測量指標，直接服務於組織的利潤。
流程管理的中級階段是指企業在經歷了流程初級階段的洗禮後，基於組織的流程體系已經建立，部門圍墻基本被打破。員工可以從整個流程而不是單個部門的角度工作，把流程的下壹個節點當成自己的客戶。此時，我們可以逐步引入對企業中關鍵流程的績效評估，評估的目的是使這些關鍵流程直接為組織的利潤服務。
(1)選擇要評估的關鍵流程。通過訪談和問卷調查等研究方法，對關鍵流程進行了篩選。在選擇關鍵流程時，可以在考慮各流程運行的基礎上，結合企業當前和未來的運營關註點，綜合選擇。例如，某移動公司，考慮到目前處於電信行業競爭加劇的環境中，將整個服務確定為當前和未來關註的重點，也作為重點考核的關鍵流程。這樣既能引起組織高層的重視，也更有效果。(全業務:指移動通信行業同時開展傳統語音業務、數據業務和視頻業務的簡稱。)
(2)流程經理組織流程利益相關者共同建立流程目標。過程利益相關者包括過程執行者和與過程結果相關的人(例如，需要過程輸出的人，對過程結果有影響的人等。).過程目標包括最終面向客戶的結果目標和關鍵節點的過程目標。無論是結果目標還是過程目標，都不能太復雜，目標要盡量具體化、量化、簡單化。我們建議設定流程的運行時間、流程需要達到的產出(減少多少投訴、增加多少業務量)等可量化的目標。
(3)制定績效考核的實施辦法，通過過程管理系統對過程和結果進行記錄和監控。因為在流程管理的中級階段，選擇考核的流程可能不會覆蓋公司所有員工，考慮到公平性，促進員工持續接受流程績效評價，建議采用正向激勵為主的考核方式進行績效評價。同時，在賦予流程經理優化和管理流程運行的權力的基礎上，流程經理對流程的最終績效指標負責。
(4)評估與反饋。定期召開流程運行和優化會議，反饋目標，修改績效考核方法。在這個過程中，如果能夠根據實際需要改進現有的IT支持系統，就可以為實施過程評估提供保障和驅動。前文中提到的移動公司專門開發了流程管理？易流程平臺？為流程信息化的順利運行提供系統支持。
(5)績效測量結果的應用。這壹階段過程度量的基本目的是優化過程的操作，而不是為了評估而評估。因此，績效考核的結果不僅要與工資和獎金掛鉤，還要與員工個人能力的發展和職位的晉升掛鉤。文中提到的移動公司專門制定了流程管理人才梯隊建設計劃，為流程業績優秀者提供了另壹條發展通道。
3.流程管理的高級階段
建立基於過程的綜合績效評估體系。
流程管理的高級階段是指流程已經在企業中深入人心，績效考核部門(如人力資源部門)對企業的運作流程了如指掌，員工普遍能夠接受基於流程的績效考核。這時，我們可以考慮在組織中建立壹個基於流程的全面的績效衡量體系。
整個績效評估系統包括三個步驟:績效計劃、績效跟蹤、績效檢查和改進:
績效規劃:
(1)在組織層面設定績效目標。組織目標的有效組合包括組織價值、顧客需求、財務期望和非財務期望、各產品線和產品市場的目標以及建立或提高競爭優勢的期望。
(2)在流程層面設定績效目標。組織的所有過程都應該為組織目標服務，因此過程層的目標應該反映過程對組織目標實現的貢獻。壹般來說，過程目標應該從組織目標、顧客需求和標桿信息中整合。
(3)在工作層面設定績效目標。員工是具體工作的執行者，促進流程的正常運行，因此設定的工作目標要體現對流程目標的貢獻。工作目標要告訴員工做什麽，怎麽做，做到什麽程度。
績效跟蹤:
在過程運行過程中，組織的管理者應當跟蹤實際績效，確定實際績效與目標之間的差距，以及產生差距的原因，並采取措施消除差距。在這個階段，需要在企業的流程之間建立壹個邏輯合理的信息流，並且它能在組織中順暢地流動，以便及時跟蹤績效。
績效檢查和改進:
(1)績效改進和發展。如果檢查中發現的問題可以用現有的技能和知識解決，可以直接采用改進措施。如果沒有，應組織相關人員進行針對性開發。汕頭招聘網
(2)基於過程績效的激勵。為了鞏固和提高基於過程的績效評估結果，必須配合壹定的激勵手段。比如在薪酬管理和晉升體系中，要把過程目標的實現和個人的薪酬晉升結合起來，讓員工的行為指向過程績效，進而實現組織績效。
目前，我國大多數企業仍處於過程管理的初級或中級階段，面向過程的系統和綜合評估的土壤尚未成熟。因此，作者建議企業應采用中級階段的做法，找到有效測量的關鍵突破口，從而逐步深化過程績效測量。