近來拜讀了《蒙牛方法論》壹書後，總有壹種按捺不住的莫名的沖動，想把我這十幾年來，在項目管理上的所見、所聞、所知、所感盤點壹下。其中不乏相關領導的至理名言，也不乏相關專家的真知灼見，還或許夾雜些許自己的人生感悟、歲月隨想、生活體驗。雖然有“照葫蘆畫瓢”之嫌，但我想只要是有利於我們更好的理解，有利於我們更順利的工作，有利於我們獲得更好的結果，就算是“拿來主義”，又有何妨。
項目管理是施工企業管理之基、效益之本，但企業的項目管理失衡、創效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看，項目管理優劣決定了企業效力與可持續發展能力。項目管理優，則企業強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業動力缺失、舉步維艱。事物總有其客觀規律，項目管理也不例外，總有壹些好方法孕育其中。
抓兩頭——“跳繩法則”
如何提升項目管理水平，“抓兩頭”很重要，兩頭都要抓，兩手都要硬，就如同跳繩壹樣。抓開工重要，抓收尾也重要，只有兩頭都抓緊了，“繩”才能夠甩起來，才能夠做到“帶中間”，我們才能夠協調的跳過壹個又壹個“坎”。具體到項目管理上，無論是內行、還是外行，從表象角度來看，那就是開工看“節奏”，竣工看“水平”。
抓開工，“節奏”很關鍵。要想幹起來節奏明快，規劃組織很重要，正所謂凡事預則立，不預則廢。 “211”工作法可確保準備工作“精準制導”，即“二規劃、壹組織、壹制度”。“二規劃”，即項目管理規劃大綱、項目管理實施規劃，規劃大綱是項目管理工作中具有戰略性、全局性和宏觀性的指導文件；實施規劃是對規劃大綱的細化，使其具有可操作性。所有項目開工前必須進行項目規劃，要系統地、全面地、科學地規劃好項目財務資金、成本、工期、質量、安全及風險評估和客戶服務等各項管理工作，對壹些重點環節和制約因素都要提前策劃，總部的工程和技術管理部門要對項目規劃的編制嚴格把關，並監督落實，切實提高對項目的控制能力。經審批的項目規劃，各公司要強制推行，各項目經理部要嚴格執行。“壹組織”，即項目管理組織，就是要針對工程的具體情況，遵守主管部門的規定，科學合理的配置項目經理部人員，相應的總部人力資源部門要做好充足的人力資源支撐工作；此外，還要設定明確的管理目標，有***同的目標，大家才能走到壹起形成有凝聚力的團隊。“壹制度”，即項目經理責任制，要確定項目經理的職責、權利、利益和應承擔的風險，要落實到紙面上，必須簽訂項目管理目標責任書，這是項目目標實現的“發動機”，非常重要；相應的，公司要配套的推行風險抵押金制度，有錢的壓錢，沒錢可以壓股權，就是做到權責和獎懲對等。
抓竣工，竣工看“水平”。項目收尾階段是項目管理全過程的最後階段，包括竣工收尾、驗收、結算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理，是出結果的階段；項目目標能否實現，能否有壹個好結果全看這個階段的工作。應當說項目管理團隊有沒有水平，在這個階段將暴露無遺，竣工計劃安排是否合理；能否按時協調竣工驗收，提交有水平的竣工報告；竣工結算、竣工決算是否準確，能否掙錢；回訪保修計劃是否有針對性、可操作性，能否讓甲方滿意；考核評價報告是否能夠總結經驗、吸取教訓，能否給公司留下點什麽，豐富完善壹下公司的項目管理知識庫等等都是項目管理團隊的真功夫，也是能否給甲方留下好印象的關鍵所在。
帶中間——“三力法則”
大家都有壹個常識，要使斜坡上的小球不下滑，需要有止動力；而要使其不斷向上發展，還需要上升力。這種中國式的體悟，運用到企業管理中是非常好理解、好操作的。企業如同在壹個斜坡上的球體，要使企業不走下坡路，最低限度要有止動力，也就是企業的基礎管理；要使企業走上坡路，就要在有止動力的基礎上從多方面著力，要有助其向上的推動力、拉動力，還要克服摩擦力。
具體到我們的施工主業，其核心內容是項目管理，我們的人力資源、財務、經濟、日常管理等等壹切管理活動都是圍繞合同所鎖定的具體工程項目展開的。從內容角度來看，就是要搞好“四控制、三管理、二創新、壹協調、壹預防”工作，簡稱“43211”工作內容。“帶中間”屬於具體運作範疇，要看真功夫。“四控制”，即質量控制、安全控制、成本控制、進度控制，它是顧客的要求底線，是施工企業的基礎管理，是項目管理的目標、出發點和落腳點，也是防止項目管理水平下滑的止動力。“三管理”，即合同管理、資源管理、信息管理，目的是促進項目管理依法操作、資源統籌以及提高效率，它是項目管理水平提升的不竭推動力。“兩創新”，即技術創新、服務創新，它是構建差異化發展、打造核心競爭力的主要內容，是項目管理水平提升的無窮拉動力。“壹協調”，就是做好溝通管理，它是解決矛盾的渠道，它是消解項目管理過程中各種摩擦的“潤滑劑”。“壹預防”，就是做好風險管理，它是壹旦出現突發事件的應急體系，是防止項目管理水平波動的保障系統。
“四控制”的能力，是項目管理的基本功，是我們賴以生存的基礎。只有做好“四控制”工作，才能有效防止工程項目管理水平的下滑。