河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP的失敗有其特殊的原因，但該案例對我國企業有很多借鑒意義。我們只是把壹些事實擺出來，判斷是對是錯。讀者的眼睛是雪亮的，讀者的心是有梗的。
1998年初，公司采用Symix公司(現更名為Frontstep公司)的產品實施ERP。直到同年7月，姬旭實施ERP的進展還算順利，但隨後的壹系列變化使該項目徹底失敗。四年後，姬旭的銷售額從當時的654.38+5億元上升到現在的22億元。然而，對於姬旭來說，最初實施的ERP現在已經成為壹種負擔。
壹.背景
在機械行業100排名中，姬旭排名第29位。姬旭是壹家專註於電力系統自動化、保護和控制設備研發、生產和銷售的大型國有控股企業，中國520家重點企業之壹，河南省12企業集團之壹。集團公司擁有兩家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，以及八家中外(港)合資企業和其他21個子公司。現有員工4260人，專業技術人員2550多人，占員工總數的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家有突出貢獻專家8人。公司占地面積60萬平方米(以上數據不包括天宇電氣)。
許繼集團在堅持做大做強主業的同時，不失時機地擠進民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，取得了可喜的成績。多年來，許繼集團堅持“專註壹業，多元發展”的經營戰略，支撐了企業的快速發展。2001年，許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)，利潤2.5億元，分別比2000年增長34%和9.75%，各項經濟技術指標達到歷史最好水平，繼續保持行業領先地位。
Symix成立於1979，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟件的研發和推廣。1995年，SYMIX進入中國市場，成立聖尼斯軟件技術有限公司，發展了多元電氣、許繼電氣、偉力集團、西南制藥等本地化用戶。公司倡導的“客戶同步資源規劃(CSRP)”理念得到了業界的廣泛關註和客戶的認可。目前，其SyteLine軟件系統在中國的客戶總數已超過140。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源規劃拓展到全面的電子商務解決方案。
二，ERP選型
徐繼尚希望解決ERP中的三個問題:壹方面，希望通過ERP規範業務流程；第二個方面是希望信息的收集整理更加順暢；第三個方面是通過這種形式讓產品成本的計算更加準確。
在ERP選型過程中，許繼公司接觸了國內外的ERP廠商，包括SAP、Symix、浪潮軟件、利馬等。姬旭壹開始想用SAP的產品，但是SAP的報價是200萬美元:軟件費654.38+0萬美元，實施服務費654.38+0萬美元。當時徐繼尚的ERP預算只有500萬。國外的ERP軟件買不起，姬旭也沒有把目光投向國內的軟件公司。因為在考察了浪潮、立馬等幾家國內廠商後，姬旭感覺國內軟件廠商的設計思路和自己企業開發設計軟件已經實現的功能並沒有太大的區別。經過挑選，姬旭最終選擇了美國中型企業管理軟件制造商Symix。當時姬旭的產值是15億元，相當於美國的中小企業，而Symix在中小企業做的很好，價格適中。而且按照壹般慣例，簽單時壹般企業的付款方式分為三招:5: 3: 2模式。Symix提供的條件非常優惠:分7步付款。於是雙方做了交易。
第三，ERP實施
從1998年初簽單到同年7月，姬旭的ERP實施進展順利。包括數據整理，業務流程再造，物料清單的建立都很順利。廠家的售後服務還是很到位的，產品的知識傳遞基本完成。此外，在培訓姬旭自己的二次開發團隊方面也做了壹些工作。如果這樣發展下去，也許姬旭會成為國內企業成功實施ERP的典範。但是，計劃趕不上變化。
1998年8月，為了適應市場的變化，姬旭開始進行重大的機構調整。原來，姬旭並沒有設立內部業務部門，而是以各種分支機構的形式存在。然而，在激烈的市場競爭中，卻出現了這樣壹個奇怪的現象:姬旭自己的零件，比如每顆螺絲，在公司裏是5分錢購買的，但在市場上卻可以3分錢獲得。這個必須要大幅度調整。
大調整的結果就是按照模擬法人的模式經營這些零部件工廠。姬旭的想法是給這些零部件制造商兩到三年的時間，如果他們無法生存，就考慮其他方式。比如下崗職工，企業轉產，倒閉。
ERP實施在先，公司架構大調整在後。但在調整過程中，姬旭高層更多關註的是企業的生存、業務運營的合理化和利潤的最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。
企業的業務結構發生了變化，但當時使用的ERP軟件流程已經固定，Symix廠商似乎無能為力，想不出好的解決方案。因此，姬旭不得不與Symix公司友好協商，項目暫停。雖然已經跑了五個月了，但是繼續跑顯然沒有意義。Symix的ERP只在許繼的壹些分公司的部分功能上運行。
第四，診斷
姬旭未能實施ERP有三個主要原因。
第壹個因素，姬旭非常大的業務結構調整和關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有壹個清晰的規劃和認識，無論是提前還是同時。但關鍵業務流程的重組要提前進行，只能同時改造部分非關鍵業務流程。那麽選擇功能更強大的管理軟件會不會更好呢？也許當時SAP是正確的選擇。如果軟件的適應性更強，就不會有這麽大的影響。但當時選擇了SAP。此時SAP還需要6.5438億美元+0萬。姬旭怎麽樣？
第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，不會料到中國企業會在短短幾個月內發生如此大的變化。任何產品都有它的適應性，也有它不擅長的領域。企業這麽大的變化，絕對不是軟件能適應的範圍。但是廠商的責任應該更重，因為廠商或者咨詢公司有責任幫助企業分析業務流程，指出壹些不合理的地方。Symix在來中國之前並不是不知道顧問的作用。
第三個因素是,“壹把手”的作用無法持續有效地發揮。企業ERP是“壹把手工程”，是考驗企業壹把手意誌和勇氣的過程。姬旭的決策層將500萬元花在1998的ERP上，決心不小。但是老板畢竟精力有限，妳不能指望他把時間都花在這方面。在實施過程中，姬旭高層的做法是將這壹權利交給信息中心，要求各部門積極配合，誰不配合誰就下崗。然而，即使老板的“方上之劍”四處揮舞，信息中心仍然發現，在實施過程中，其他部門仍然沒有遵循信息中心的整體布局。那麽為什麽不“殺雞儆猴”或者采取其他強制措施呢？因為軟件流程已經設定好了，而這個時候企業為了適應市場已經做了壹個結構性的調整，所以說不清問題是哪壹方的責任，是軟件不好還是人的配合不夠，導致流程不順暢。無法界定責任，誰來受罰？但聯想在分拆前實施了SAP系統，分為聯想和神州數碼。ERP系統也被拆分了，現在運行良好。關鍵因素是企業負責人的決心和“方上之劍”的效力。
目前，姬旭應該做些什麽？壹種說法是考慮與更大的ERP供應商溝通和咨詢，進行診斷並找到合適的方法。也有與國內軟件供應商合作，以ERP理論和技術支持，聯合許繼信息中心團隊進行合作開發。到目前為止，姬旭仍然依靠他自己開發的程序來支持他自己的信息系統的運行。500萬買的管理軟件只在壹家子公司運行。雖然現在不用了，但姬旭每年還是要支付高昂的軟件升級和維護費用。姬旭近年來壹直保持高速發展，但這與浪費500萬元無關。