中國冶金建設集團公司，以下簡稱中冶集團的掌門人，楊長恒董事長有壹句名言：“戰略是本，改革是術”。為了實現大型國有企業的戰略之本，必須不斷創新改革之術，企業才能永葆青春，科學發展。他給中冶集團定下的目標是2010年要跨入世界500強的行列，並且位次不能太低，要在第300位和第400位之間。
中冶集團在2005年1000家最大企業集團中排名第25位，比2003年第壹次排位提升了10位。在中國企業500強排行榜上的名次是第39位，這個位次比2002年的第55位有了壹個很大的躍升。盡管排在前面的都是石油、電力、金融等具有國家壟斷性質的企業，越往前走困難越大，每提升壹個位次都要跨越壹座大山，但楊長恒卻是信心和底氣十足。因為經過1999年開始的長達6年的艱苦奮鬥，中冶集團已經開始了由平移延伸式發展向創新提升式發展的戰略轉型，企業已經積蓄了足夠的能量和爆發力，企業的發展基礎與6年前相比已發生了翻天覆地的變化，中冶集團的發展已非壹般規模性的爆發式增長。在楊長恒看來，他現在必須在科學發展觀的統領之下亮出壹面旗幟，鼓舞和激勵所有中冶人奮發向前，向更高的目標和追求發起沖擊，而不是躺在功勞簿上睡大覺。這就是挺進世界500強，把中冶集團建設成為世界級的跨國公司。但與其說這是壹種目標，不如說是壹種對企業持續發展的激勵。 1998年底，曾任上海寶鋼副董事長、冶金部寶鋼建設指揮部常務副總指揮的楊長恒被組織上派到中冶集團擔綱董事長兼黨委書記。當時的中冶集團可謂危機四伏，企業背負著沈重的歷史包袱和社會負擔，每年要拿出30多億元才能維持正常運轉，僅1998年當年就虧損1.2億元。此前，曾發生多起因拖欠工資而引發的職工群體上訪、鬧事事件，使中冶集團成了壹個令各方面望而生畏的“火藥庫”。至今楊長恒都記得領導找他談話時說的那句話——“老楊啊，這支隊伍交給妳，困難大、包袱重，爭取殺出壹條路把隊伍帶出去。”
中冶集團負債嚴重、虧損嚴重、不穩定情況嚴重的“三重”情況，非但沒有讓楊長恒產生遲疑和退卻，相反卻激發了他旺盛的鬥誌。因為在楊長恒看來，眼前的困難與攀枝花建設時期的困難相比要小得多。楊長恒大學剛壹畢業就被分配到攀鋼建設工地，並且在攀枝花壹幹就是6年。那時的攀枝花沒有吃的、沒有住的，甚至連路都沒有，建設者們硬是在這個荒蕪人煙的深山裏自力更生，建設出了壹座“微雕鋼城”，而且百分之百是自行設計、自行制造、自行安裝。在經歷過攀枝花建設的楊長恒眼裏，沒有什麽困難是不能夠克服的，***產黨人能夠在壹窮二白的條件下建設壹個新世界，難道在市場經濟面前會被嚇倒嗎？針對當時壹些人中普遍覺得中冶集團沒有市場競爭力的看法，楊長恒認為：不能簡單地說國有企業沒有競爭力，國有企業應該說在中國企業裏面資源是最好的。之所以國有企業看起來競爭力不好，是因為被限制住了，發揮不出來。面對中冶集團的困境，不能怨天尤人，而是要從內因上解決競爭力問題。
楊長恒找到的這個內因就是幹部的責任心。因此中冶集團在培育競爭力的時候，首先抓的是幹部責任心的樹立。楊長恒語重心長地對大家說：“我認為責任管理是企業管理的核心，只有我們的責任心比別人強，我們的企業才能比別的企業強。核心競爭力的核心是什麽？我認為不在於技術，也不在別的，最核心的問題是領導班子要有優勢。如果領導班子沒有優勢，領導班子的競爭力不比別人強，戰略決斷能力、執行能力、決策能力不比別人強，即使企業有現實的核心競爭能力，領導班子也不能把它發揮出來。群眾是真正意義的競爭主體，但要有人去領，領導班子的競爭力最基礎的是責任心。概括地講，領導班子是核心競爭力的核心，而責任是領導班子有無競爭力的核心。我們要對國家負責任，不能讓中冶集團在我們手上垮掉；我們要對職工群眾負責任，30萬職工加上家屬近百萬人，要有飯吃。我們要通過兩級班子責任心的加強，帶動職工群眾信心的恢復，最終實現萬眾壹心的局面。除此之外，我們別無選擇。”
領導幹部責任心的增強，極大地提升了中冶集團的競爭能力，使中冶集團發生了令人矚目的巨大變化。短短6年時間，中冶集團不但基本解決了壹個老國企的歷史遺留問題，年經營規模由1998年的124.7億元增加到2004年的537億元，6年間增長了4倍多。在全球承包企業225強中排名躍升至第27位。6年間***彌補以前虧損約40億元，上繳稅費約65億元，2004年盈利超過8億元，國有資產保值增值率達到行業優秀水平。 楊長恒把進入世界500強當成壹種目標、當成壹種榮譽，更當成壹種激勵。他認為，壹個企業要不斷地挑戰新的目標，特別是大型企業必須有目標感、責任感。
楊長恒說，根據國際國內宏觀經濟發展趨勢，結合中冶集團自身發展現狀，中冶集團的發展戰略已經進入到第三個階段。他高度總結為16個字：創新提升，做強做大，持續發展，長富久安。第壹句話涵蓋了整個戰略的靈魂和戰略目標，創新是靈魂，今後要繼續創新，創新是發動機，提升是發展的目標，包括定量的也包括定性的，定性是整個的發展方式，發展目標要提升，要把中國500強變成世界500強，定量的營業收入要達到1300億元以上到1600億元之間。任務是，把現在結構單壹的以工程總承包為主業的中冶集團變成壹個以工程總承包、資源開發、裝備制造、房地產開發這樣壹個多元化結構的多專業、跨行業、科工貿壹體的國際化綜合性大型企業集團。後3句話，做強做大、持續發展，既是落實戰略的根本措施，也是企業追求的具體目標；長富久安，建設和諧中冶集團，是全體員工的***同願景和企業發展的最高境界。在楊長恒看來，只要立足於新的主業結構，堅定不移地沖擊世界500強目標，不斷為自己的目標加碼，那麽，持續發展、長富久安並不是可望而不可及的事情。
為了沖擊世界500強，把激勵變成壹種持久的競爭力，楊長恒對中冶集團的產業結構系統地進行謀劃並作出科學的決斷。所謂四大主業，即中冶集團根據企業未來發展所確立的四大產業，它們是EPC總承包、資源、制造和房地產。他認為，企業某壹個階段發展的模式，並不代表以後壹定要固守，而要不斷地進行調整和改變。比如，在工程承包板塊規模繼續做大的同時，要把比重降下來，要控制在總量的50%左右；其它三個板塊，資源、制造、房地產要占壹半左右。資源開發板塊將來要成為中冶集團重要的主打型產業，這也是持續發展的壹部分。目前要重點開發三種資源，第壹種資源是金屬礦山，包括黑色和有色，中冶集團在國內、國外都占有壹定優勢。第二種資源是非金屬類，主要是造紙。在緬甸，紙漿項目已經投產，效果非常好，還要擴建和新建，要形成年產30萬噸的規模。另外，在俄羅斯遠東地區，投資建壹個年產30萬噸的木漿廠，投資約20億元人民幣。第三種資源是以煤炭為主的能源。裝備制造板塊是以自有知識產權的核心技術產業化來加強設備制造。要以鋼廠設備為主，同時，做壹些非標設備的金屬加工。在設備制造方面只做兩件事情——核心部件的制造和總成。楊長恒深知，設備制造賺錢在兩頭，壹頭是前期開發形成的核心技術，壹頭是後期服務，並形成全供應鏈以增加經濟附加值。對房地產業，楊長恒仍然看好，而且還可以帶動建築業和相關服務。 楊長恒是壹個戰略意識非常強的企業家。他認為，企業之間的競爭始終是戰略的競爭，特別是對於長期競爭來講，肯定打的是戰略，而不是戰術。按照楊長恒的思路，從1999年到2000年，中冶集團的戰略目標是脫困，從2001年到2004年的戰略目標是振興，而目前中冶集團正處於壹個戰略轉型期，即由平移延伸式的發展模式轉變為創新提升式發展，到2010年把中冶集團建設成為世界級的跨國公司。
對於平移延伸模式，楊長恒有壹個很形象的比喻。他說，這種模式主要不是靠提升能力和水平把規模做大，就像是攤大餅，越攤越大，但就這麽壹勺面，攤到壹定程度就會破。平移延伸式也有創新、也有改革，但其主要目的是解放生產力，還不是最大限度地發展生產力。過去國有企業體制機制僵化、管理粗放，有很多東西限制了企業生產力和職工積極性的發揮，致使原有能力發揮不出來。因此，當時改革創新的著眼點主要是松綁，讓大家思想解放，使原有的能力能夠發揮出來。但是原有能力再發揮也是有限的，所以必須要由平移延伸式向創新提升式轉變，就是以創新為根本力量，以提升發展能力為根本目的。
楊長恒所說的創新提升式發展從壹個側面上講就是要練絕招，幹別人幹不了的事。
楊長恒的第壹個絕招是建壹道技術上的屏障，在技術上形成壟斷。楊長恒認為，企業在技術上壹定要形成壟斷，通過技術控制市場，不然守住市場很困難。通過充分利用近20年來我國鋼鐵工業的技術進步，消化引進國外先進技術和自主開發技術相結合，中冶集團在冶金行業裏已形成了牢不可破的優勢，並利用冶金技術的先進性、多樣性和通用性積極向外拓展。壹般來說在某個領域能夠占到30%—50%的市場份額就基本上形成了壟斷，而中冶集團在國內鋼鐵工程建設市場占到了70%以上的份額。在鋼結構會展中心這個領域裏，僅中冶集團在上海的壹家子公司就占了全國市場份額的40%，而且這裏沒有任何政府保護和行業保護，靠的就是中冶集團的技術優勢。
楊長恒的第二個絕招是改變生產和經營方式，提升功能，大力推行以設計為龍頭的工程總承包。1998年，中冶集團內十幾家設計院的總產值只有6億元，而現在通過把科研設計、勘察測量、設備成套、施工組織、設備試運行，直至交鑰匙串起來，現在每年的營業收入上百億元，是過去的近20倍。由於原來需要找好多單位才能完成的工作現在由中冶集團的壹家公司就可以全包了，業主省心省力，所以很受歡迎。盡管工程總承包市場競爭很激烈，但由於中冶集團形成了別人不可模仿的東西，具有決定性競爭優勢，壹般企業是進不來的。
楊長恒的第三個絕招是進行大力度的結構調整，保留技術含量高的部分，分流技術含量低的部分退出市場。近兩三年，中冶集團勞動密集型的活都分包出去，集中做技術含量高、附加價值高的部分。與此同時，改革人力資源結構，壹手抓減員增效，壹手抓增效留人，對富余人員和壹般勞務進行剝離。目前，在9.3萬員工中，管理人員和技術人員已達到50%以上，剩下的壹半中大部分是高級技工，人力資源結構得到了前所未有的改善和提升。 作為中冶集團這樣壹個大型跨國公司的主帥，楊長恒把眼光放在了利用國內外兩種資源，占領兩個市場，逐步提高海外收入上。結合國家資源戰略，積極參與國際資源開發，重點在發展中國家和周邊國家發展海外市場是楊長恒加快實施“走出去”戰略、盡快實現全球化經營中至關重要的壹步棋。
中冶集團的“走出去”項目有兩大類，壹類是EPC承包，這是中冶集團的傳統優勢項目；相比之下，另壹類資源開發項目，在資源緊缺，特別是大宗戰略性資源的匱乏已逐漸成為影響中國經濟發展瓶頸的情況下，就顯得更為重要和迫切。
楊長恒將中冶集團海外資源開發的優勢概括為5+2：中冶集團的人才優勢、技術優勢、管理優勢、資金優勢、國內市場優勢5個自身優勢和國家以及金融機構的支持、所在國的資源這兩個外部優勢，把它們結合起來，就會將原來沈睡在地下的石頭變成可利用的寶貝。
投資租賃經營巴基斯坦山達克銅金礦項目是中冶集團響應國家號召，“走出去”開發境外資源的“試驗田”，現在每年生產粗銅16000噸，被巴基斯坦朋友贊譽為“掀開了巴基斯坦歷史上有色金屬工業生產從無到有的新紀元”，此舉也使中冶集團成為國內第壹家在境外成功經營戰略性有色金屬資源的國有企業，成為響應國家“走出去”戰略在有色領域的開創者和成功實踐者。
預計總投資6.8億美元、中冶集團持有85%權益的巴布亞新幾內亞瑞木鎳鈷項目，將成為迄今為止中國公司在海外最大的金屬礦產資源投資項目。
除此之外，中冶集團還在巴基斯坦投資7600萬美元，建設杜達鉛鋅礦項目；與另外兩家央企***同承建並投資建設年產4500噸的澳大利亞PILBALA鐵礦項目正在積極推進。這些項目的建成投產，將為建立穩定的資源供應渠道做出貢獻。
2005年3月，中冶集團組團到巴布亞新幾內亞考察並同當地政府簽約時，當楊長恒董事長如約去會見巴布亞新幾內亞總理邁克?索馬雷爵士的時候，總理先生已先到壹步在那裏等候楊長恒壹行到來——他們被當做了巴新的特別貴賓。
在實施“走出去”戰略、拓展海外資源的過程中，楊長恒確定了4點發展思路，即：以中冶集團的固有優勢為基礎；以技術關聯為紐帶；以境外資源開發為重點；以互利互惠和雙贏為目標。無論是在巴基斯坦，還是在巴布亞新幾內亞，中冶集團的開發項目都對所在國的經濟、貿易和社會發展起到了積極的促進作用。僅就中冶集團在巴新投資的瑞末鎳鈷項目而言，這壹項目建成以後，巴新的國內生產總值就將翻壹番。在這些國家和地方，中冶人不但是建設者、投資者，更是友誼的使者。 “妳幹今天的事情，我想明天的事情。”這是楊長恒剛到中冶集團當壹把手時對總經理說的壹句話。他是這麽說的，也是這麽做的。在他看來，作為壹把手要把主要經歷放在抓戰略上，而執行的事則可以由別人來做，否則要班子幹什麽？壹把手的責任主要是把握住企業的整個運行，所以他每年工作的時間差不多壹半用在戰略的思考上。
對於戰略與改革的關系，楊長恒有壹個哲學上的思考，他認為：戰略和改革是壹個相互依存的關系。戰略是本，改革是術。戰略規定了改革，改革支持了戰略；戰略指導改革，通過改革實現戰略。事實上，改革是沒完沒了的，戰略在相對階段是穩定的，但本身也要與時俱進。
他用這樣的經營哲學來指導並破解企業的各種難題，在中冶集團脫困期，他成功地演繹了“戰略和改革”的依從關系，這就是壹要把規模做大，靠規模效益來實現扭虧；二要靠精幹隊伍來提高勞動生產率，保證優秀的人力資源能夠留下來。而這樣壹個戰略是要通過改革來實現的，圍繞這壹戰略目標采取改革體制、轉換機制、加強營銷、開拓市場、減人增效、下崗分流、搞活分配等系列政策，這就是改革。但這個改革服從於脫困，戰略明確以後，所有的改革必須圍繞這個目標去實行。如果那個時候要做很多現在做的工作，比如發展四大主業、增效留人吸引人才等，是行不通的。第壹沒有錢；第二人多並且觀念還跟不上來。戰略目標的實現要有壹個過程，比方說年薪，90年代末時實行年薪制拿十幾萬元已經很高了，但現在子公司領導班子的年薪最高可以拿到近百萬元。
對於企業戰略目標的落實，楊長恒也有他獨特的辦法。他認為，戰略的制定首先是要發動群眾。壹個時期的戰略思想基本形成後，他通常會到各地去開研討會，或利用其他形式廣泛聽取意見。這既是征求意見完善戰略思想的過程，也是宣傳戰略思想的過程，更是統壹思想進行落實的過程。這壹做法確保了戰略制定出來以後，企業上下壹個聲音，戰略的貫徹落實就有了很好的基礎保證。楊長恒對戰略有著獨到的見解，他說有兩本書，壹本談細節決定成敗，壹本談戰略決定成敗，這兩種說法都有片面性，都要有前置詞。戰略決定成敗，要肯定細節是科學的；細節決定成敗，要肯定戰略是正確的。所以，戰略與細節的科學結合將決定成敗。
壹把手的責任是想明天的事情，要帶領職工向著明確的目標奮進。要做到這壹點，沒有壹個***同的文化和價值觀是不行的。6年前，中冶集團之所以壹盤散沙，陷入困境與此有很大的關系。
楊長恒認為，把文化和利益捆在壹起，文化才是有效的；只有文化，沒有利益保證，那是空想。在硬約束方面，中冶集團重點做了三件事。第壹件是建立母子公司體制，明確資產紐帶關系；第二件是建立國有資產保值增值為核心的責任體系、指標體系、考核體系、評價體系以及約束體系；第三件就是選擇經營管理者的整套標準和辦法以及經營激勵機制。楊長恒用這三種方式把責任從董事長開始壹直落實到最基層，落實到每壹個員工——有崗位就有責任，就有標準，就有考核。體系是嚴密的，是封閉的。