21世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業普遍的經營方式。企業跨國經營必須面對和處理跨文化問題。如何面對跨文化，處理文化沖突，是影響跨國企業管理效果和成敗的重要因素之壹。解決文化沖突最有效的方法之壹是管理人員的本地化，即跨國公司在國外子公司的管理人員，特別是中高層管理人員和關鍵技術人員，主要是東道國的本地人員。最近壹二十年，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特色，但壹個突出的現象是，在跨國公司可以選擇的人事戰略中，人才本土化戰略的影響力越來越大，比如人才本土化和人才國際化。國外學者的壹項調查顯示，44家美國跨國公司中，有43家聘用當地人擔任高級管理人員。
1979中國改革開放以來，協議利用外資4700億美元，實際引進外資1700億美元；累計批準外商投資企業28萬多家，實際經營企業654.38+04萬家，從業人員654.38+07萬人。世界500強跨國公司中，已有近200家在中國投資。(1)為了適應中國獨特的經營環境，跨國公司都不同程度地采用了本土化經營戰略，人才本土化是其主要特征之壹。人才的本土化對跨國公司在中國的運營具有重要意義。雇傭中國人來管理生產和經營業務。他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能夠很好地與下屬溝通合作，進行有效的管理。同時，這些中方人員往往接受了更多的西方教育，對西方的行為方式和管理方法有著深刻的理解，能夠更好地理解和執行外國老板的管理思想。因此，管理人員的本地化在解決文化沖突和促進有效合作方面起著重要作用。壹家中美合資企業的總經理指出，“管理者本土化是外資企業的趨勢，越來越被證明是有效的，可以降低成本。”
當然，本地化管理也有明顯的弱點。在管理溝通方面，如何理解總部的戰略並在當地執行，壹開始從國外派來的管理者在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最早進入中國的跨國公司開始使用外籍經理的原因。西方人和東方人在管理文化上有明顯的差異。西方人在處理問題的時候不在乎人，事先不管什麽是對的，那就說說人。出了事，不管是誰，處理就好。另壹方面，中國人在面對問題時會下意識地看誰先做的。如果是某些特定的人做的，即使有錯，也會因為尊重而影響事情的處理。中國人按人論事的方法，無法適應跨國公司的制度化管理。制度化管理非常重視文檔和數據。在絕大多數的跨國公司裏，如果想做壹件事，就必須非常嚴謹地去做。他們把事情的來龍去脈和項目的描述都清晰地描述在文檔裏，壹切都靠文檔和數據，這和國內的企業很不壹樣。
企業的經營本質上是市場的競爭，市場的競爭本質上是產品的競爭，產品的競爭本質上是科技的競爭，科技的競爭本質上是人才的競爭。因此，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營，參與國際經濟競爭，企業擁有的物化資本的多少不再是決定勝負的關鍵因素，人才成為企業成敗的關鍵。可見，管理人才的本土化是外國投資者在中國投資經營企業取得成功的先決條件。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快適應中國文化是跨國公司人力資源經理和總經理面臨的另壹個問題。中國改革開放以來，在華投資的外國跨國公司人事政策的實證材料也反映了這壹鮮明特征。
三洋電機(蛇口)有限公司是日本三洋集團在中國創辦最早的獨資生產企業，產品全部出口。目前中國本土員工約4500人，其中中高層管理幹部約104人，基層主管約301人。這些管理幹部大多是從工人中培養提拔起來的。北京四通松下電器有限公司每年定期派中國員工參加海外培訓。經過培訓，許多中國員工成為公司的技術骨幹和管理幹部。②
百勝集團亞太區副總裁蘇先生。在全球管理著3000多家肯德基、必勝客、korbel的Brands在致中國公司全體員工的公開信中寫道:“我們將加快管理人才的本土化進程，力爭在未來5年內在中國找到合適的人才加入公司……”。
摩托羅拉在中國的每壹項投資都遵循的指導原則之壹是“管理本土化”原則。管理本地化的壹個重要部分就是員工本地化。員工本地化是指跨國公司在跨國環境中培訓當地員工，使他們具備某個崗位的能力和知識，能夠與世界其他地區的相同崗位同等競爭。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養壹批優秀的後備管理者，對公司自身發展最為有利。
毋庸置疑，國內很多著名公司在使用中國本土人才方面都下了很大功夫，對提高中國人力資源質量起到了積極作用。天賦不是天生的。實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們開發、制造、銷售產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業競爭力和公司的長遠發展極其重要。通過培訓，大大提高員工的工作技能，向員工灌輸企業文化的知識，努力打造符合公司要求的高級職員和穩定的高素質團隊。摩托羅拉在京津創辦摩托羅拉學校，大規模培訓員工。同時還將優秀員工派往美國總部進行長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國員工很有吸引力，讓人看到獲得這樣的培訓機會無疑對自己的職業生涯有好處，為以後的發展打下良好的基礎。很多人對外企的培訓贊不絕口，希望有這樣的培訓機會。
外資企業不惜重金進行培訓。美國著名的通用電氣公司中國培訓策劃部僅在1996就投入了9億美元的培訓經費。相比之下，中國企業對培訓的重要性認識不足。很多企業不重視員工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本地化的目標是實現全球經營利潤最大化，在實踐中，它顯示出許多優於其他人事戰略的優勢，具體如下:
第壹，提高企業的國際形象，增強子公司所在國的信任度。
如果東道國的大量人員進入跨國公司在當地的子公司擔任管理工作，他們壹般會帶著自己的感情，這必將遏制跨國公司進行任何損害東道國利益的行為。同時，跨國公司摒棄民族偏見的做法也會贏得東道國政府和人民的信任。公司運作的高透明度也會樹立自己的國際形象。
第二，避免文化差異帶來的管理上的損失。
大衛。A. Lex認為:“幾乎所有跨國公司的失敗都是因為忽視了文化差異。”有人認為，由於這些原因導致失敗的比例為25%-40%。人才本土化戰略可以在很大程度上克服這壹不足。此外，人才本土化戰略的實施可以降低運營成本，使跨國公司盈利明顯。壹般情況下，派往國外的管理人員必須投入大量資金，對相關知識進行長期全面深入的培訓。同時，這些外派人員還享受高額津貼和補貼、母國和東道國之間的往返旅費等。直接雇傭子公司所在國的人員，壹方面可以避免上述費用，另壹方面可以充分利用所在國工資低的優勢，以遠低於母公司但明顯高於所在國的工資吸引高素質人才。再者，由於采取了人才本地化策略，最大程度上消除了文化壁壘，增強了公司與東道國政府的打交道能力。
第三，壹定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國的人到異國工作，文化差異和家庭成員的不適應造成的思想不穩定，有時會導致管理者在東道國中途放棄管理職責；經理人在本國經常會遇到跨國晉升的機會，這會影響經理人的穩定性。在東道國招聘當地經理將減少這種負面影響。
對於跨國公司來說，人才本地化戰略帶來的好處顯然不止以上幾點。但是，人才本土化戰略和其他戰略壹樣，有利有弊，利弊共存。從理論上講，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最有效的。因為它不考慮管理者的國籍，僅從能力的角度出發，在全球範圍內合理配置和使用人力資源，更符合日益增長的全球戰略需求。但在實踐中，由於子公司所在的許多國家都要求聘用當地人員作為管理者，並通過國家幹預來實現這壹要求，人才本地化戰略存在壹系列難以克服的弱點。第壹，為了使管理者國際化，跨國企業必須在很大的地理區域內分散招聘，對員工進行語言和文化培訓，並在不同的國家調動管理者及其家人，這可能會使實施這壹戰略的成本更高。第二，這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中控制，從而限制了區域經理的用人自主權。
他們壹方面為中國培養了大量的高素質人才，某種意義上也為中國未來的發展儲備了管理人才。跨國公司在華聘用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的運行機制。這些新的企業管理人員和技術人員在中國的流動，必將促進國際先進管理經驗和技術在中國的傳播，從而加快中國經濟融入世界經濟的進程。另壹方面，跨國公司的人才本地化戰略使得壹些跨國公司的中國高級管理人員和技術骨幹與普通工人的薪酬差距非常大。中國人事部門經理的工資達到工人的四到七倍是相當普遍的。壹些合資企業中方代表的工資是同類國企董事的十幾倍。同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司采取的這種薪酬政策，導致國企大量人才流失，國家花費大量資源培養的高材生，被跨國公司優先錄用，給同級國企幹部帶來心理失衡，影響工作積極性。壹些中國資深員工甚至完全站在外商利益壹邊，甚至縱容外商損害國家利益，甚至為外商謀取暴利出謀劃策。
註意事項:
1的全球化趨勢與中國人力資源開發。北京人才市場報。1998年3月9日
2人才管理本土化。中國人力資源開發。1998第18號
3中國MBA大有可為。中國人力資源開發1998第12號
4 .關於在華投資的外國跨國公司勞動關系的壹些信息。當代思想1998年2月29日