第壹部分：管理者的自我管理
老師最開始給大家播放了壹段小短片，內容是有個部門經理，她說自己的管理做得很到位，但是她的下屬有的遲到，有的做錯事……遲到了沒有批評和懲罰，做錯事的說自己理解錯了，她就把事情接過來自己做，到了下班的時候，大家都整點下班，她還要留下來加班。這樣就引出了壹系列的問題，也是我們存在的壹些問他，比如說遲到、早退管理者不處理，全憑自覺；溝通不好，上級下達的指令下級不能領悟；自己加班，下屬下班，領導不像主幹，更像業務主幹。所以管理者都很困惑，具體表現在
A、 角色不能有效的轉換
有個物業經理曾經跟我說過，他從壹個電工剛剛升為壹個小領班的時候，每天都要隨身帶著螺絲刀、鉗子之類的，不然覺得自己不像是在上班，空著手見人就好像在偷懶。我的心理也相似於他，有些事情不敢交給手下的人做，總是怕出錯，所以統統都攬在自己身上，只有自己做的才最踏實，最可靠。通過學習終於明白，管理，是通過別人把事情做好，老師把管理分為三個檔次：三流管理，自己幹，別人不幹；二流管理，自己幹別人也幹；壹流管理，自己不幹，別人幹。基層的人員管好事情，高層的人員管好人。當然，壹件事幹的好壞，不是領導者幹的少就會成功，而是要看團隊的力量。
B、 缺乏管理技巧與藝術
這裏包括領導力，影響他人的能力和獲取追隨的能力等等，壹個管理者要怎麽帶領好壹個團隊，最基本的就要要具備凝聚力，老師拿孔子做了個例子，在孔子最落魄的時候，還有很多弟子追隨他。
C、 心態上與組織要求有差距
大多數人在工作上都是抱著打工者的心態，首先確定保證有回報，才可以投入工作中，壹個成功的領導者首先是把自己的工作當成自己的事業，因為他們懂得投入了有可能有回報，不投入壹定不會有回報。
第二部分 管理者的角色任務
壹個出色的管理者應該是經營者的替身，要有經營者的思維，所以要明白經營者在想什麽，壹個企業的經營者無外乎是想如何提高企業自身的競爭力，還有就是怎麽去讓客戶滿意，再者就是怎樣花最少的錢辦最多的事兒。現在的社會，競爭力在不斷地變化，客戶的需求也在不斷的變化，自我要求很低，對別人的要求很高；外部的環境也在不停地發生著變化，模仿，跟風現象不斷；再有就是員工的動機也放生了改變，想法比較多樣化，有的就想賺大錢，快錢，有的呢，不在乎金錢，只在乎自身的發展，當然也有人，既想賺大錢，又想有個人的發展。
所以，壹個管理者要怎麽對待自己的客戶呢，怎麽使企業發展的更好呢？那就先要做壹個合格的下屬，作為壹個下屬的管理者，角色定位都是什麽，是老板的替身、是職務代理人、是職責的旅行者、是任務的執行者、報告人，也是學生。妳的職權基礎是來自於上司的委托或任命，妳是上司的代表，妳的言行是壹種職務行為，要服從執行上司的命令，在職權範圍內做事。作為下屬的主要任務，第壹，嚴格執行命令；第二信息要有效及時的反饋；第三，完成業績。
輔佐上司的措施：自覺報告工作進度，讓上司知道；對上司的問題，有問必答，而且要清楚，讓上司放心；充實自己，努力學習，了解上司的語言，讓上司輕松；接受批評，不犯第二次錯誤，讓上司省心；不忙的時候，主動幫助別人，讓上司有效；毫無怨言的接受任務，讓上司舒心；要對自己的業務提出改善計劃，讓上司進步。
領導和管理的區別：（領導是做對的事情，管理是把事情做對）
領導：理念構想—挑戰改變—創新冒險—長遠目標—結果—激勵鼓舞
管理：行動方法—維持秩序—謹慎解危—短期規劃—過程—監督追蹤
作為同事的管理者都需要做的事情：向內部客戶的角色轉換，我既是妳的客戶，妳也是我的客戶；了解客戶的需求，做到讓客戶滿意。轉變的難度：對同事關系固有理解，在內部習慣於管或被管，人人都重視自己的角色。
解決方法：多考慮別人的感覺，少壹點部分場合的訓人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人壹些贊揚，少在背後說風涼話；多問問別人有什麽困難，多壹些燦爛的笑容。
作為上級的任務：給員工壹個良好的工作環境，這裏的環境指的是工作氛圍、團隊的風氣等；努力提高員工的工作技能，以指導培訓為主；改善員工的工作態度，讓他們知道，經驗是壹個零存整取的過程；給員工成長的機會，讓他們有自己的職業發展和規劃。
作為自己的任務：學習提高，雖然學習是壹個長期的過程，不是很著急的事情，但是它很重要，因為它決定著妳的未來；還有就是要有的健康的身體，有健康才有未來；再者就是要註重朋友，朋友多了路好走，朋友，是人壹生中不可缺少的部分；最後就是要經常的鼓勵自己，比如說經過壹段緊張的工作之後，給自己壹個小小的獎勵，為自己的努力做個小紀念。
領導的定義：能夠激勵，並帶領他人壹起去實現大家的***同目標，領導鼓舞士氣，領導指引大家展望未來。
壹個優秀的領導要德才兼備，先德後才，以德為重。這裏引用奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養使用，有才無德，限制使用。怎樣做到壹個德才兼備的領導，要具備壹下內容：德——要有上進心（敢於面對環境壓力，知難而上，迎接挑戰，開拓進取），敬業精神（對事業堅定地信念和追求，對工作精益求精，不斷總結完善，超越自我），責任感（主動承擔責任，客觀務實，不以個人興趣決定）；要有廣闊的胸懷，眼界和大局觀；要有自知之明，超越自我（善意理解對方，欣賞對方，學會妥協，任人唯賢，具有合作精神）；要做到公正，廉潔自律，謙遜文明。才——要具備敏銳的洞察力（有由終而始的好習慣，由表及裏的分析能力，由近及遠的預測能力，退出畫面看畫的能力，把我主流的統籌能力）；要賦有創新精神（不是盲目的而是充分論證後的果斷行動）；善於總結提高（再次錘煉思路，更深層次分析，尋找距離和不足，建立規範，完善流程的過程）；要有強烈的務實精神（要腳踏實地，不要只說不練的假把式，以目標為導向，不唯上，不唯親，只唯真）；有能力帶出壹支過硬的隊伍。（具備領導魅力，指揮協調能力，指導培訓能力，有效激勵）
員工心目中的好經理應該是有責任感、勇於承擔責任；睿智、高瞻遠矚；寬容大度、有人格魅力；關心下屬工作並為其發展制定計劃；獎罰分明、壹碗水端平，說到做到有原則性；能調動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率，有組織協調能力；有經驗、能吃苦。
第三部分 有效激勵技巧
激勵就是讓替他人做妳想要他們做的事的過程
管理激勵機理分為六種：
第壹種是按照人性的基礎，把人的性格分為善和惡，就是壹種需要獎勵，壹種需要懲罰。有壹種員工（道格拉斯提出）視工作如休息、娛樂壹般自然，如果他們對某些工作作出承諾，就會進行子午指導和自我控制，以完成任務；壹般而言每個人不僅能夠承擔責任，而且主動尋求承擔責任，絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領導者才具備這壹能力。還有壹種員工（麥格雷爾提出），天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作，由於他們不喜歡工作，因此必須采取強制措施或獎懲辦法，迫使他們實現組織目標，他們只要有可能就會逃避責任，安於現狀，大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯誌。
第二種是強化理論，美國哈弗大學心理學教授斯金納指出：人類為了達到某種目的，本身匯采取形同作用於環境。當行為結束有利時，這種行為就重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。四種強化形式：正強化→獎勵，負強化→懲罰，不強化→輕視，預強化→警告。在這裏，預強化是最重要的，宣傳終於懲罰。激勵對管理者的啟示：1.把壹個大目標分解為許多小目標，利用每步所取得的成功結果，去強化人們奔向目標的積極性。2.當人們作出成績時及時給予表揚和獎勵。3.日常工作中從聽覺、視覺、感知各方面進行強化。
第三種是雙因素理論，雙因素組成部分有兩種：壹種是內在因素，包括工作富有成就感，工作中的信任和贊賞，工作本身挑戰和興趣，工作職務的責任感，工作的發展前景，個人升遷機會等。壹種是保健因素，包括企業政策與行政管理，技術監督系統，工資待遇，人際關系，工作環境或條件，工作安全感。
第四種是期望理論，是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯系在壹起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。
第五種是公平理論，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，並對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，並據以指導行為的過程。
第六種是目標設置，與績效相聯系的工作行為的最直接條件是職工的績效目標，因此制定職工在將來某時間內要完成的任務，即設置目標的重要性。不同的付酬方式和目標水平對績效的影響；目標設置與責任感的關系；個別差異在目標設置中的中介作用，特別是追求反饋行為這壹個別差異變量的影響等等。
最常用的激勵方法有：
1、 目標激勵→“跳壹跳，夠得著”目標，激發的作用最強
企業要制定出中長期發展規劃，並在員工中進行廣泛深入的宣傳，讓員工看到企業發展的前景、目標：同時，企業在制定中長期發展規劃時，要讓員工參與，虛心聽取員工的意見。參與意識是員工實現自我價值需求的表現。知識經濟時代的企業員工，大多希望企業領導能給他們提供壹個發揮自己全部智慧和才能的舞臺，以實現自我價值，這是企業員工精神方面的壹種高層次的追求，應該得到愛護和尊重。只有讓員工明白企業的目標，並為他們獻計獻策提供機會，以滿足員工實現自我價值的欲望，激發他們創造性思維的火花，才能獲得許許多多不尋常的創見和有價值的建議。目標激勵是從長遠的角度出發的激勵，有利於保持員工長久的積極性的發揮。
發揮目標激勵的作用，應註意：
1） 個人目標盡可能與集體目標壹致。
2） 設置的目標方向應具有明顯的社會性。
3） 目標的難度要適當。
4） 目標內容要具體明確，有定量要求。
5） 應既有近期的階段性目標，又有遠期的總體目標。
2、 批評激勵→要求實，及時，中肯，根據正確的標準和價值觀
對待自覺性比較差的員工，壹味地為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不壹定讓他感受到“蘿蔔”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用妳的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沈的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥誌。。（1）批評壹定不要公開。有些管理者總覺得批評、責備人是件嚴肅的事，於是總會下意識地找個正規的場合，用比較嚴肅的語氣和表情進行批評。這裏需要提醒的是，如果妳希望批評能夠產生效果，並不使對方產生反抗情緒，就要讓批評“秘密進行”。（2）批評必須是善意的。有句話說：“我們的批評應該是善意的，而非惡意的；我們的批評應該是激勵，而不是打擊；我們的批評應該是維護人的尊嚴，而不是辱沒人格；我們的批評應該是愛而不是恨，是藏在嚴峻的外表下深沈的、熾熱的愛。”是的，由於批評本身就不是壹件令人愉快的事情，如果領導者的批評再不是善意的，批評只能成為制造員工與領導者沖突的導火索。所以，領導者應註意自己在批評員工時的態度。（3）只對事不對人。“對事不對人”的批評要點不僅容易使員工客觀地認識自己的問題，讓他們心服口服，而且可防止讓員工認為妳對他們有成見，更重要的是還可以在部門內形成壹個公平競爭的環境，使員工不會產生為了自己的利益去溜須拍馬的想法。所以說，在批評員工時，要盡量對事不對人。（4）批評的方式要委婉。委婉式批評也稱間接批評。壹般采用借彼說此的方法，聲東擊西，讓被批評者有壹個思考的余地。其特點是含蓄、婉轉，不傷害被批評者的自尊心。（5）批評要具體。這就是說，要讓員工明白受批評的原因，好達到以理服人的效果。因為沒有人願意接受不明不白的批評。同時，最好壹次只就壹件事情作出批評，不要將員工以前做錯的事情再次拿出來說事兒。要記住：批評的目的不是責備員工，而是激勵他如何將事情做好。所以，領導者對員工進行批評時壹定要具體。
3、 表率激勵→領導者的以身作則是無聲命令，同樣能激勵下屬的積極性。
榜樣的力量是無窮的，在我國古代十分推崇領導的榜樣作用。孔子指出：管理者“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”管理者個人的舉止行 動其實就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明了表率作用的重要意義。
4、 逆反激勵→向員工提示相反的結果，而結果則是他們無法接受的，從而向著既定目標前進。
這種方法並不是直接從正面鼓動人們去實現某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另壹結果，而這種結果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標前進。逆反激勵是壹種更具有藝術性的激勵方法。
5、 許諾激勵→許諾的內，容、範圍要明確，要掌握分寸，恰到好處。
有以下幾個原則必須堅持：壹是準確性原則。準確性體現在兩個方面：第壹，許諾的內容要準確，不能亂許諾；第二，許諾的範圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。就是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。經理許諾時，壹定要有壹個公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當、罰不公，這樣才能把每個人的積極性、創造性充分地調動起來。四是針對性原則。“盲人不會因為妳送給他鏡子而感謝妳”，經理應深入細致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。
6、 危機激勵→“人無遠誌，必有近憂” 不斷增強危機意識，追求快樂，原理痛苦。
壹個具有強烈憂患意識的民族，是壹個最有希望的民族。壹個具有憂患意識的企業，也壹定是壹個充滿著希望的企業。對於企業來說，最大的風險就是沒有危機意識。所有的成功企業，都是註重危機意識的企業。第壹，向員工灌輸企業前途危機意識
企業領導要告訴員工，企業已經取得的成績都只是歷史，在競爭激勵的市場中，企業隨時都有被淘汰的危險，要想規避這種危險，道理只有壹條，那就是全體員工都努力工作，才能使企業更加強大，永遠處於不敗之地。
第二，向員工個人灌輸他們的個人前途危機
企業的危機和員工的危機是連在壹起的，所以所有員工都要樹立“人人自危”的危機意識，無論是公司領導班子還是普通員工，都應該時刻具有危機感。告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方面形成了***識，那麽他們就會主動營造出壹種積極向上的工作氛圍。
第三，向員工灌輸企業的產品危機
企業領導要讓員工們明白這樣壹個道理：能夠生產同樣產品的企業比比皆是，要想讓消費者對企業的產品情有獨鐘，產品就必須有自己的特色，這種特色就在於可以提供給顧客的是別人無法提供的特殊價值的能力，即“人無我有，人有我優，人優我特”。
第四，在企業內部積極開展自我競爭（技能）、自我淘汰（產品）
第五，嚴把質量關，不讓次品出廠，從嚴治企
第六，提高服務質量，認真對待每壹次客戶投訴，不因小失大
總之，企業惟有不斷地向員工灌輸危機觀念，讓員工明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，才能有效激勵員工自動自發地努力工作。
7、 尊重激勵→尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普遍員工。
它包括信任、尊重、支持三個互相聯系的方面。
A、信任即是對人尊重的基礎，也是對人尊重的表現。壹個人受到別人的信任本身就受到了壹種激勵。管理中的信任通常可表現為，讓員工在壹定的範圍內自己決定其工作方法、工作程序，給他們合理的自主權，讓員工參與管理決策等；
B、尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、自愛心，尊重他們的進取心、好勝心，尊重他們的獨立性，尊重他們在缺點、弱點、錯誤中埋藏著的優點、長處和正確的閃光點，人人都需要尊重，人人都能從尊重中得到激勵；
C、支持主要是支持員工的創造性建議和日常工作。在管理中，“我指示妳去做”和“我支持妳去做”這兩句話所產生的效果是不壹樣的。當員工出了差錯時，不是簡單的批評，而是主動承擔責任，同時指明方向，支持他改正差錯。當員工有了困難，不是熟視無睹，而是主動支持，為員工排憂解難，增加其安全感和信任感。
8、 參與激勵→建立員工參與管理，提出合理化建議的制度，提高主人翁參與意識
參與激勵實質上是壹種角色激勵。例如，讓下屬參與決策，就是讓他們從“執行人”的角色中暫時走出來，“客串”壹下“決策人”的角色。再比如讓員工持股，即所謂的“產權激勵”，往往80％的員工壹***才持有20％左右的公司股份，具體到每壹個員工，其手裏的股份只是象征性的壹點點，而且還無權轉讓。從激勵的角度來看，我想這只是讓員工的在心理上扮演公司主人的角色，即讓員工自認為“我也是公司的主人之壹”，從而在精神上得到壹種象征性的滿足而已。參與激勵在管理學中有著極為重要的地位，所以，我把它單列為壹種激勵方法，並簡要地介紹如下。什麽是參與？參與是“妳中有我！”互相參與，就是“妳中有我，我中有妳！” 什麽是愛？愛是融合，是壹體感，是不分彼此！什麽是忠誠？忠誠是心靈的歸屬，是不變的信賴，是無妄的承諾！什麽是奉獻？奉獻是崇高的選擇，是忘我的投入，是無私的付出！充分地參與，是愛的起點，是忠誠的保證，是奉獻的前提。
9、 榮譽激勵→對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給容易證書、光榮榜在公司內外媒體上的宣傳報道。
榮譽激勵是壹種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模範、評先進聯系起來，以壹定的形式或名義標定下來，主要的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。如何進行榮譽激勵？有以下幾點要求：1．滿足員工的自尊需要 2．對員工的貢獻公開表示承認 3．不要吝嗇頭銜和名號
榮譽激勵的具體措施有：1．開展優秀員工的評比活動 2．給予員工非業績性競爭榮譽 3．頒發內部證書或聘書 4．借助榮譽墻和企業年鑒來激勵員工 5．以員工的名字命名某項事物 6．進行獎勵旅遊 7．對後進員工進行榮譽激勵。
10、 競爭激勵→提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭及優勝劣汰。
要引入適度競爭，讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落後就意味著失去工作。引入競爭以後，員工的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都會暗暗地努力，工作效率也會提高。
11、 文化激勵→企業的未來，代表了企業存在的理由，未來組織所能達到的壹種狀態及描述這種狀態的藍圖。
12、 感情激勵→多對員工的生活表示關心，記住員工的生日，向員工透漏自己的小秘密。
感情激勵就是通過強化感情交流溝通，協調領導與員工的關系，讓員工獲得感情上的滿足，激發員工工作積極性的壹種激勵方式。在具體的操作過程中可謂是“因企而異”，可以通過加大和員工之間的對話，提高員工在企業管理過程中的參與程度等來完成這個項目。 為強化感情激勵，企業領導必須深入壹線、深入員工，交流思想，溝通感情，增進彼此的理解和信任。
壹是要尊重員工。尊重的需要也是人的壹種基本需要，要真正把員工看作是企業的主人，切實把尊重員工落實到實際行動上，尊重員工的選擇、尊重員工的創造，尊重員工的勞動，切實維護好員工的自尊。
二是要信任員工。領導對員工的信任，能夠讓員工真切地感受到自身價值的存在，獲得努力工作的動力之源。要從內心信任員工，相信他們會把工作做好；要學會適度放權，放手讓員工去做。
三是要關心支持員工。要時刻關註員工的工作和生活，積極為他們辦實事、做好事、解難事，大力支持、鼓勵和幫助員工做好日常工作。
感情激勵的途徑
1、 在上下級之間建立融洽和諧的關系，以增強親和影響力。
2、 促進下級之間關系的協調與融合。
3、 營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。