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隨著二戰後世界政治經濟新秩序的迅速發展；高科技產業和信息生產的迅速發展；經濟全球化和經濟區域化的發展使得全球競爭更加激烈。主要表現為:(1)全球競爭範圍擴大，全球競爭全方位展開，從勞動密集型領域向資本和技術密集型領域發展；從傳統產業到高科技、服務業；從有形產品行業到無形產品領域。新技術開發難度越小，需要的費用越來越多，單個企業很難籌集到如此龐大的資金。(2)全球競爭的內容發生了巨大變化。從爭奪市場到爭奪技術和人才以及戰略合作夥伴。營銷策略的競爭從價格競爭擴展到營銷整合策略和服務策略的競爭。(3)全球競爭主體發生了巨大變化。從最初的單個企業到企業集團，跨國公司之間的競爭。(4)全球競爭的形式發生了根本性的變化，從妳死我活的競爭轉變為合作競爭共贏的戰略。例如，20世紀80年代中後期，主要發達國家和美國政府開始放松對企業間合並和兼並的限制，美國美國聯邦貿易委員會和國會放松了反壟斷，為美國大型和超大型企業間的合並提供了法律依據。此外，美國司法部門對企業間並購采取不幹預的態度，從而有效地推動了美國企業並購浪潮，進而推動了全球戰略聯盟或戰略合作夥伴的形成。今天，國際戰略聯盟已經從制造業擴展到服務業；從傳統行業到高科技行業。比如戴姆勒-奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司組成的海外公司；柯達與制造復印機的佳能結成聯盟，並以柯達的品牌銷售復印機:摩托羅拉和東芝達成協議，利用他們的專有技術制造微處理器；美國國家銀行公司和美國銀行公司合並成為美國最大的商業銀行；日美兩大金融機構日興證券和美國旅行者公司註資；美國電話電報公司。t與日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾與微軟結成戰略聯盟等等。總之，未來國際市場的競爭不再是企業之間的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。
編輯此段落的特征
普通的合資合作經營是壹種短期的營銷策略。具體來說，與國際合作和合資企業相比，國際戰略聯盟具有以下特征。①柔性組織。②自我管理，包括平等地位、自我管理和市場調節。③風險小。
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國際戰略聯盟與合資企業的區別在於它強調“戰略”，即它不以短期利潤最大化為目標，也不是擺脫企業當前困境的權宜之計，而是與企業長期計劃相壹致的戰略活動。
技術發展聯盟:
這種聯盟有多種具體形式，如大企業與小(中)企業之間形成的技術商業化協議。即大企業提供資金和營銷力量，小企業提供新產品開發方案，合作進行技術和新產品開發。再比如合作研究組，各方集中研發力量，在形成規模經濟的同時加快了研發進程。類似的還有聯合制造工程協議，即壹方設計產品，另壹方設計工藝。
合作生產聯盟:
合作生產聯盟是各方集資購買設備從事某壹項目的生產。這種聯盟可以使所有參與者共享產能利用率高的好處，因為每個參與者不僅可以優化自己的產能，還可以根據供需反差的不同及時快速地調整產能。
營銷和服務聯盟:
合作各方制定出適合合作夥伴所在國或特定國家的營銷計劃，使參與各方在當地政府的幫助下，比其他潛在競爭對手更積極、更迅速地占領市場；加入的各方也可以通過這種聯盟形成壹個新的市場，這樣就不會因為各方實力懸殊而扼殺競爭。
多層次合作聯盟:
這種聯盟實際上是上述各種聯盟形式的組合，即參與聯盟的各方在幾個領域開展合作業務。企業可以通過漸進的方式加入這個聯盟，從壹次業務交流到多次合作。
單邊和多邊聯盟:
它是壹種根據地理位置和合作網絡形式而不同的戰略聯盟。營銷和服務聯盟大多是單方面的聯盟，即兩個國家兩個企業的聯盟，因為營銷協議總是針對某個特定國家的消費和市場。
按發展和地區分類編輯本段
根據參與國發展水平和區域分工的不同，國際戰略聯盟可以分為兩種類型:互補型和給予接受型。
互補聯盟
這些聯盟大多是西歐、北美、日本等發達市場經濟國家的企業之間形成的。為了應對全球競爭，它們在設計技術、加工工藝和營銷服務方面，在技術、資金和人員方面相互補充和合作。他們的主要動機是分擔產品開發和生產投資的成本；二是快速有效地進入目標市場國家的營銷和分銷網絡。
給予-接受聯盟
根據不同的經濟制度和不同的經濟發展水平，這種聯盟可以進壹步細分為東西聯盟和南北聯盟。這類聯盟的壹般特征是，發達國家的合作夥伴向相對不發達國家的合作夥伴轉讓各種技術和運營方式，而相對不發達國家的合作夥伴向對方開放國內市場的某壹部分，或者支付技術轉讓和人員培訓費用。
編輯這壹段，按作文分類。
根據戰略聯盟的構成，它們可以分為以下兩種類型:
股權聯盟:
這種聯盟在形式上更像是壹種合資企業，即加入方可以通過購買和持有對方少量股份或單方面持股的方式建立長期合作關系。這種投資的目的主要是維持良好的合作關系。但這種聯盟可能會滋生投資者為了加快投資回報而追求短期回報率、瓜分更多利潤、減少投資等短期行為。
非股權聯盟
技術轉讓協議、生產許可協議等聯盟只涉及產品制造、工藝技術、操作技能和訣竅、支付等方面的交換和轉讓，不追求短期財務績效換取股權。
編輯此段落。國際戰爭聯盟的優勢。
(1)國際戰略聯盟有利於縮短新產品開發時間。(2)國際戰略聯盟有利於分擔高昂的發展投資成本。(3)國際戰略聯盟有利於參與國經濟利益的同步增長。(4)國際戰略聯盟有利於提高規模經濟；(5)國際戰略聯盟有利於規避經營風險。⑥國際戰略聯盟有利於建立新的競爭原則。綜上所述，建立戰略聯盟的目的是與合作夥伴壹起加速擴大市場容量，從而提高市場份額。這也是戰略聯盟創造新市場的思路，即不去“搶”對手的市場，而是與對手創造和分享更大的市場。
編輯本段中建立國際戰略聯盟的意義。
在現代市場經濟條件下，企業建立國際戰略聯盟具有重要意義。(1)國際戰略聯盟有助於縮短新產品從設計到投入生產的時間。(2)國際戰略聯盟有利於分擔高昂的發展投資成本。(3)國際戰略聯盟有利於參與國經濟利益的同步增長。(4)國際戰略聯盟有利於提高規模經濟。(5)國際戰略聯盟有利於規避經營風險，實現集團多角度經營。(6)國際戰略聯盟有利於建立新的競爭原則。通過以上幾個方面，我們不難看出，建立戰略聯盟的目的是與合作夥伴壹起加速擴大市場容量，以獲得壹定的市場份額，這也正是戰略聯盟創造新市場的思路，即不是“搶奪”對手的市場，而是與對手創造並分享更大的市場。
編輯本段中的建立國際戰略聯盟。
國際聯盟的建立是指在分析企業外部環境和內部條件以及企業戰略目標的基礎上，確定合作對象、合作方案及其應變措施的具體行動計劃的過程。國際戰略聯盟的建立主要包括制定戰略、選擇方案、尋找盟友、設計類型、簽訂合同五個階段。
制定策略
這項工作通常包括分析環境以明確來自競爭對手的威脅和企業所擁有的市場機會，檢查企業的資源和生產能力，評估企業在現有環境下的優勢和劣勢；然後在考慮本企業長短期目標的基礎上確定本企業的戰略。在戰略制定過程中，關鍵之壹是明確企業的使命，即企業想要達到的營銷目標或前景，從而據此決定企業的戰略計劃；第二，要把眼光放長遠，特別要註意相對競爭優勢的獲取，不要拘泥於壹時壹地的得失，特別要認真分析企業現有的優勢和潛在的優勢，也要考慮現有的和未來的劣勢，衡量這些優勢或劣勢在競爭中的重要性。。
選擇方案
這項工作幾乎與戰略的形成同步。為了最終確定戰略，企業需要評估各種方案，例如，是實施兼並戰略還是收購方案？企業是自己發展還是參與戰略聯盟等。企業在選擇這些備選方案時，不僅要深入全面地研究這些戰略計劃，還要了解實施這些計劃所需的資源以及這些計劃對自身企業的影響。具體來說，如果企業打算采用戰略聯盟，需要明確以下幾個問題:①聯盟是必不可少的嗎？(2)聯盟對公司聲譽有什麽影響？③公司高層是否支持聯盟？④聯盟的成立是否會引起客戶、供應商、當前合作夥伴、財務部門的不良反應？
尋找盟友
如果上述戰略需要建立聯盟，那麽我們就必須找到合適的合作夥伴。理想的合作夥伴應該能夠彌補聯盟的不足。如果雙方能在技術、營銷資源、客戶服務等方面實現互補，合作的機會就會增加。這就需要企業嚴格考察和甄別每壹個潛在的合作夥伴，避免急於選擇聯盟。我們要尋找那些和我們公司有相同管理理念的合作夥伴，他們的財務狀況和組織要穩定。。
定型設計
采取什麽形式建立戰略聯盟應根據企業的不同情況，針對每個可能的合作夥伴考慮聯盟的類型和組成。中高層管理者應參與戰略聯盟的規劃過程，以獲得企業全體員工的支持和聯盟活動的協助。此外，還要挑選適合協調、有豐富管理經驗的人擔任聯盟的管理者。
談判並簽署合同
壹旦確定了聯盟的類型，參與的各方就會聚在壹起進行協商，合作方就各自的目標、期望和義務發表意見，然後在協商壹致的基礎上制定聯盟的詳細規則並簽字實施。
編輯本段中的國際戰略聯盟的控制和管理。
國際戰略聯盟中所有可能出現的問題都與管理失誤有關，或忽視了對其內部因素或環境因素的管理，或忽視了對聯盟各方面的控制。要根除這些問題，就必須對戰略聯盟進行全方位、全過程的控制和管理。對戰略聯盟的全方位管理，不僅是對聯盟雙方賴以締結契約的核心要素(如經濟利益、風險劃定)進行管理，還包括對其外部要素(如組織結構、知識產權、企業文化)的全面協調和控制。戰略聯盟的全過程管理是對戰略聯盟的形成、運行和信息反饋的組織、計劃、監督和調整。具體來說，全方位、全過程的戰略聯盟管理應註重以下幾點:(1)戰略聯盟必須以雙方的需求為基礎。⑵建立合適的組織。從成功的國際戰略聯盟來看，這種組織結構具有兩個特點:①新的組織結構必須快速、靈活地響應市場總需求和競爭條件的變化。②新的組織結構必須有廣泛而完善的信息反饋網絡。(3)保護聯盟各方的技術資產。(4)有效協調和管理國際戰略聯盟。5.溝通文化差異，創造新的企業文化。新的企業文化至少應包括三個方面:①根據各方的實力和意圖確定聯盟的長期目標。②聯盟中各方的關系應以實現產品開發、生產和營銷領域貢獻的基本平衡為目標。因此，所有合作夥伴都需要建立相互學習和相互依賴的概念。(3)國際戰略聯盟在戰略目標上側重於* * *同發展、* *同生產某種產品或* * *同進入市場的全過程，各方應協調壹致。(6)發展多方向的聯盟與合作。多邊聯盟的形式可以最大限度地減少任何兩方聯盟解體帶來的危機，可以比單壹聯盟更廣泛、更好地利用跨國企業的綜合優勢，從而優化技術水平，開拓國際市場。
編輯本段中國際戰略聯盟與國際合作和合資企業的區別。
形式上的靈活性
國際合資、合作經營協議對合資、合作各方都具有法律約束力。特別是，合資企業要求各方在協議的基礎上建立經營實體，建立組織和管理機構。協議壹旦成立，所有參與者都不能隨意脫離約束，否則要承擔法律責任。戰略聯盟只是某種意義上的無限“意向備忘錄”，協議本身只是說明了各方的合作目的。此外，參與國際戰略聯盟的各方不組成商業實體，也不建立任何形式的組織和管理，因此具有很大的靈活性。
這種夥伴關系是松散的，自我管理的。
(1)在合資、合作經營的合夥關系中，有主次地位之分，出資較大的壹方占主導地位。在國際戰略聯盟中，夥伴之間的關系是平等的。通過平等合作，戰略聯盟使各方的決策符合各自的利益和相同的利益。(2)國際合資企業應對合資各方在資本、勞務、技術、融資來源、市場渠道等方面的貢獻做出嚴格規定，而跨國戰略聯盟對資源和能力的貢獻不做任何規定，完全由合作方決定。(3)在戰略的實施上，合資企業對既定運營實施的每壹個環節都要有完善的管理體系，而戰略聯盟沒有統壹的管理體系，所以對戰略實施的每壹個環節的控制基本上都是通過市場力量來進行的。
低風險:
在政治風險方面，合資企業和合作企業中的外國合作夥伴需要獨自承擔來自東道國的政治風險，而對於戰略聯盟來說，基本上沒有政治風險。此外，在經營風險方面，合資企業的戰略目標產品是在內部增值生產鏈持續增值後在市場上實現其價值，戰略產品的銷售情況即價值實現情況會維護各合作方的利益，這將導致經營風險增加。國際戰略聯盟的戰略產品是通過合作夥伴之間的外聯和互聯增值生產網絡逐漸增值的，戰略產品的銷售只對終端企業的利益產生直接影響。
利潤分配的主動性
國際合作經營的合夥人根據各自的投資比例確定具體的利潤分配方案。而國際戰略聯盟的合作夥伴都從該環節的商業活動中獲利。
編輯國際戰略聯盟運作這壹段的誤區
戰略聯盟發展不盡如人意的原因在於聯盟過程中存在許多被忽視的問題，難以發揮應有的作用。①夥伴選擇錯誤。②文化差異阻礙利益的發揮。(3)技術優勢的喪失使戰略聯盟解體。④短期利益目標是戰略聯盟發展的障礙。⑤不平等的聯盟是合作破裂的前兆。