條件1：在項目開始前妳必須與所有利益相關方就項目成功標準達成***識。 在項目開始前所有利益相關方對項目成功標準有壹個***同的理解是非常重要的，並且這些成功標準需要彼此之間取得平衡。當這些標準失衡時，通常都會導致項目失敗，至少在壹些利益相關方的眼裏是這樣。這壹點是非常明顯的。在項目開始前，利益相關方應該就項目成功標準達成***識，因為如果不能做到這壹點，就會產生以下結果： (1) 有些利益相關方可能對項目要做什麽會有不同的看法。 (2) 開始時的微小差異可能導致最後的巨大分歧。例如，項目團隊或許在項目目標上達成了壹致意見，但是如果對於時間、成本或功能的相對重要性存在不同看法，則可能導致非常不同的結果。 項目是相互關聯的系統，因此在某壹領域內發生的變化會對別的領域產生影響。通常這意味著對項目的每個組成部分分別進行優化並不能使項目得到優化。項目需要作為壹個整體得到優化，在這壹優化位置上，壹些組成部分也許不是最優的。這就是說，不壹定每個利益相關方都能取得他們的理想結果，但每個利益相關方都需要把他們的目標與其他人的需要進行平衡，從而取得項目整體上的最佳結果。 所有者向承包商支付金錢，即價格，讓承包商來做項目工作。然後所有者有效地購買承包商所做項目交付的資產。承包商花費部分金錢，即成本，來做項目工作，從中獲得的差價就是利潤，也就是項目提供給他們的價值。在項目完成後，所有者對資產進行運營並獲得收入，即收益，其中收益和價格之間的差價就是項目對所有者的價值。現在就非常簡單了，如果所有者能夠把價格壓低，他們就可以增加項目對他們自身的價值，但如果把價格壓得太低的話，項目對承包商將沒有任何價值，那麽項目就不會發生。如果承包商能夠把價格擡高，他們就可以增加項目對他們自身的價值，但如果把價格擡得太高的話，項目對所有者將沒有任何價值，項目也不會發生。對於項目來說，最好是所有者和承包商雙方達成妥協，商定壹個價格，可以讓雙方都獲得合理的利潤。後面我們還會繼續討論該主題。(註：項目就是要完成的工作。但它並不是為了完成工作本身而完成，而是為了交付設施(facility)。這設施也許是壹條新生產線、壹個新產品或壹項新服務、壹個設計、壹種新的組織結構或者工作方式。但設施不是為了它本身而產生。之所以產生設施，是因為有人(所有者或發起人)希望使用設施來獲得收益。對項目團隊或者承包商來說，所有者會購買設施。在任何時候，項目團隊都必須記住項目是為什麽而做的，項目的目的是什麽或者說所有者期望得到的收益是什麽。這是項目從本質上不同於日常運作的壹個方面。如果妳今天完成了工作，明天賣掉了產品，後天就得到了收益，妳就可以進行實時的調整從而持續獲得利潤。但是如果妳今天完成了工作，下壹年得到設施，再過壹年才得到收益，而這時項目團隊已經解散了。工作是現在在這裏完成的，而收益在多年後才出現，這就意味著很容易偏離工作重心。所有者從他們獲得的收益和為設施支付的價格之間的差價中獲得利潤，而承包商從他們得到的價格和完成工作的成本之間的差價中獲得利潤。如果所有者可以降低價格，他們就能夠增加他們的利潤。如果承包商能夠提高價格，他們也能夠增加他們的利潤。不同的項目團隊成員有不同的目標。如果所有者和承包商是不同的公司，我們可以理解這壹點並且可談判簽訂壹份合同。而如果他們屬於同壹家公司，我們仍然需要簽署壹份合同。妳會聽到有人說：“但難道我們不是為了同壹家公司而工作嗎?”——是的，但是有不同的視角。) 實驗表明，在成功的項目中，所有人都認為，由於項目為所有者提供了價值，所以項目是成功的。而在失敗的項目中，所有者說它不成功，是因為它沒有為他們提供價值;用戶說它不成功，是因為它沒有為他們提供他們所需要的功能;設計者說它不成功，是因為它的設計很糟糕;項目經理說它不成功，是因為它延期並且超出了預算。因此當他們都致力於追求相同的整體結果並把各自的需求彼此平衡時，他們就會取得成功的結果，但是當他們都追求各自的目標而排斥其他人的目標時，項目就會失敗。我的意思是說，在不成功的項目中人們所關註的東西是很重要的，為了獲得壹個成功的結果，妳需要好的功能、好的設計，並在規定或者接近規定的時間和成本內完成項目。但是如果所有人都追求他們各自的目標而排斥其他人的目標，那麽就會導致項目失敗。而如果所有利益相關方都能夠把他們的目標與其他人的目標進行平衡，就會導致項目成功。 有時候，當我向項目經理們闡述這壹點時，會有項目經理問我：“羅德尼，我明白妳說的意思。但是在我的年度評估中，公司是根據我在規定的成本和時間內完成了多少項目來判斷我的。我的年度獎金是由這個來決定的，而不是根據我提供給所有者的價值。我應該關註什麽呢?”我的回答是他們應該關註改變他們的績效評估體系，使之與好的項目管理相融合。 還有壹個問題是，所有人都關註相同的目標，因此都應該遵循相同的路徑。開始時微小的差異很可能會導致最後相當大的差異。我的壹個同事曾在壹家英國造船公司工作。他們的傳統業務是為皇家海軍制造潛水艇，但希望進軍護衛艦市場。當有壹個制造護衛艦的項目來臨時，他們在沒有利潤的情況下競標並中標得到了這個項目。他們的目標是按時制造出壹艘高質量的護衛艦，以證明他們能夠做到這壹點。這樣開始時他們可能會有壹點損失，但寄希望於將來贏得更多的訂單。他們贏得了這個項目，但不幸的是沒有人想到要告訴項目經理這個戰略。因此項目經理把精力集中在降低成本來獲取利潤上，結果項目延期了，並且質量也比較低。 這就引出了項目成功的第二個必要條件。妳不僅必須在項目開始前與利益相關方就項目成功標準達成***識，而且還需要在項目整個過程中的配置評估點上繼續與之達成壹致意見，以確保所有人都專註於相同的目標，並持續遵循相同的路徑。 條件2：持續與利益相關方在項目整個過程中的配置評估點上就項目成功標準達成壹致意見。 項目經理和項目所有者之間必須有高度的合作關系。所有項目參與方都必須把項目看做壹種夥伴關系。項目就是壹個臨時性組織，為這個臨時性組織工作的人們必須在壹起很好地合作。這壹點是非常明顯的，然而不幸的是，項目經常成為項目經理和項目所有者之間可怕的戰場。在采用對抗性合同的做法下，項目所有者和承包商之間在這點上尤為明顯。我和Ralf Muller(2004)提出，所有者和項目經理之間的委托—代理關系可用來解釋為什麽後者會發生。項目要想取得成功，項目經理和所有者之間、承包商和客戶之間就必須以壹種夥伴關系壹起工作，向著對雙方都有利的結果努力。 條件3：所有項目參與方，但尤其是所有者和承包商，必須以壹種夥伴關系壹起工作，並且以合作的精神向著對雙方都有利的結果努力。 這就要求所有項目參與方在項目開始前就項目成功標準達成***識，並確保這些標準之間達到平衡(條件1)。 所有者只應該對項目經理施加適中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，項目經理將沒有足夠的靈活性來處理項目產生的風險和不確定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又將導致混亂占主導地位。所有者應該與項目經理就清晰的目標達成***識(這是高度合作的壹部分，條件1和條件3)，然後指導項目經理應該如何最好地實現這些目標，但壹定要給項目經理留出壹定的空間來操縱，對風險和不確定性進行處理。我認為，這意味著項目經理應該被授權。授權是指在目標上達成***識，設定壹個框架，而給項目經理留有壹定的靈活性在那個框架內進行決策。不幸的是，委托—代理關系以及隨之而來的逆向選擇和道德風險問題(Turner and Muller，2003)導致所有者總是試圖對項目經理施加非常嚴格和僵化的工作做法。 條件4：所有者應該對項目經理施加適中的結構和控制，既不能太多，也不能太少。項目經理應該被授權。 所有者應該要求項目經理定期提供項目績效報告。Muller(2003)發現，項目所有者想要得到的項目績效報告和項目經理想要提供的報告之間存在著不匹配。相對於項目經理提供報告的意願而言，所有者得到項目績效報告的願望更強烈。當所有者要求得到項目績效報告時，項目就更可能成功，而當他們不要求時，項目通常不會成功。有意思的是，當所有者要求得到項目績效報告時，他們對項目績效的期望會低於實際績效，對項目績效持比較悲觀的看法。當他們不要求得到項目績效報告時，會對項目績效抱有非常樂觀的看法，所認為的項目績效比實際績效要好。Muller(2003)也註意到，想要得到績效報告的客戶總是希望比較頻繁地得到報告，比如每兩周壹次，最少也得每月壹次。所有者也希望項目經理每周能進行壹次面對面的口頭匯報。雖然他們喜歡正式的書面報告，但同時也希望能夠查問項目經理，通過項目經理的肢體語言來判斷他們是否在講真話。在太多的報告和太少的報告之間也應該有壹個平衡。太多的報告花費昂貴，並且消耗了寶貴的資源。而太少的報告則會導致項目失敗。 條件5：所有者應該要求項目經理定期進行項目進展報告： * 每兩周壹次的書面績效數據； * 每周壹次面對面的口頭匯報。僅僅是為妳搜索的答案哦！希望對妳有所幫助。