(1)定期考核。企業考核的時間可以是壹個月、壹個季度、半年、壹年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點。
(2)不定期考核。不定期考核有兩層含義，壹方面是指組織內人員晉升的考核，另壹方面是指主管記錄下屬的日常行為，發現問題及時解決，也為定期考核提供依據。
2.根據考核的內容。
(1)面向特征。評估的重點是員工的個人特征，如誠實、合作、溝通能力等。，也就是要考慮員工是什麽樣的人。
(2)行為導向。考核的重點是員工的工作作風和行為，比如服務員的微笑和態度，待人接物的方式等。，即工作過程的考慮。
(3)結果導向。考核的重點是工作內容和質量，如產品的產量和質量、勞動效率等。，而重點是員工完成的任務和生產的產品。3.按照主客觀劃分(1)的客觀考核方法。客觀考核法是對可直接量化的指標體系的考核，如生產指標、個人工作指標等。
(2)主觀評估方法。主觀評價法是評價者根據壹定設計的評價指標體系，如工作行為、工作結果等，對被評價者進行主觀評價。
綜上所述，對各級人員的考核可以從以下幾個方面進行:知識(專業知識、行業知識、社會經驗等。)、工作業績、工作能力(組織能力、協調能力、溝通能力等。)、工作態度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質、合作精神、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效提升等。不同職級的人員考核重點不盡相同，各考核點的得分權重也不盡相同，但績效改進是每個被考核者必須包含的內容，是實施績效考核PDCA循環的具體體現。
問題二:如何做好績效考核？
首先，明確跨部門評估的原則
績效管理的壹般原則有很多，如公平、公正、公開、客觀、量化等。但是，對於IPD這樣的研發模式，這些評估原則是不夠的，還需要壹些更高層次的原則，比如:
責任-結果導向原則:研發管理中跨部門的考核不是基於部門工作，而是基於整個開發過程的最終結果，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不是詳細區分市場部、采購部、制造部的責任貢獻，而是* * *市場部、銷售部、采購部、制造部、R&D等部門合作的同壹結果。很多推行IPD的企業在這方面並沒有給予足夠的指導，片面強調各部門的貢獻，仍然是壹種純粹的職能考核思路。
團隊原則:研發管理中跨部門考核不是以部門為單位，而是以整個開發團隊為單位。市場、銷售、采購、制造和R&D部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，* * *共同努力實現團隊的目標。每個團隊成員在團隊中代表自己的部門，這裏強調角色的概念。這裏需要強調的是* * *成功，而不僅僅是部門成功！
第二，明確跨部門職責
很多企業意識到新的發展模式需要跨部門的合作，但是各部門在發展過程中的角色和職責往往沒有明確界定，以至於在考核過程中無法明確不同部門的具體貢獻。
在IPD，光動力主要用於產品開發。PDT是壹個跨職能的產品開發團隊，負責管理產品開發的全過程，從項目立項到產品開發，再到產品營銷，再到量產。PDT的主要目標是根據產品線IPMT項目任務書的要求，確保產品包在財務和市場上的成功。
PDT的基本特點是成員來自不同的部門，包括財務、制造、營銷、采購、研發、質量和技術支持。每個成員代表他們的職能部門，承諾在PDT經理的領導下共同努力實現業務目標。
PDT的職責和活動由詳細的角色定義和活動模板確定，是科學有效的跨部門評估的基礎。
問題三:績效考核工作應該怎麽做績效考核周期？
1，中層幹部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月度考核、季度考核、年度考核。
3.每月考核時間定於每月25日1，2，4，5，7，8，10，11開始，下月5日上報考核情況；
季度評估時間表為3月、6月和9月的每月25日，評估報告將於下月5日公布；
半年考核時間定於6月25日開始，7月10前上報考核情況。
年度考核時間為65438年2月25日至次年10月25日。
四、績效考核的內容
1，三級以上中層幹部考核內容
(1)領導力(2)下屬培訓
(3)士氣(4)實現目標
(5)責任感(6)自我激勵
2、員工績效考核內容
(1)品德:政策水平、敬業精神、職業道德。
(2)能力:專業水平、專業能力、組織能力。
(3)勤奮:責任心、工作態度、出勤。
(4)成果:工作的質量和數量、效率、創新成果等。
問題四:如何做好企業內部考核，實現有效管理1。本末倒置。
現在很多企業強調要引進世界先進的考核方式，但很多老板潛意識裏還是認為考核無非是獎優罰劣，胡蘿蔔越來越大。績效考核的最終目的是什麽，沒有搞清楚。把人事部門改成人力資源部，還是簡單的人事工作，頂多打分排名。這是績效考核嗎？這樣的績效考核有什麽意義？要做好績效考核，首先要搞清楚什麽是績效考核，它是基於什麽理念，是否適合現在的實際情況。
績效考核顧名思義就是把績效“挖出來”，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。研究發現，正是由於我國企業對績效考核的認識不全面、不系統，甚至存在誤解，導致對企業來說這項極具價值的工作難以收到預期的效果。其中最關鍵的壹點是，績效考核只是績效管理的壹個重要環節，真正有效的績效管理是過程管理，而不是事後批評績效考核或績效評估；績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。這些階段環環相扣，任何壹個環節出了問題都會影響最終效果。因此，單純通過考核員工的最終產出水平，很難提高企業的績效。在實施績效考核之前，要制定好績效計劃；在工作過程中，要對員工的工作給予指導；考核結果出來後，我們要和員工壹起提高績效。經過這樣壹個閉環的績效管理流程，企業的績效水平就會得到提升。
“考核是手段，是方法，是為業績服務的；業績是目的，也是基礎，可以通過其他渠道獲得；不能以手段為目的，更不能追求手段而忘記目的。這些概念性的東西壹定要搞清楚。
第二，前提條件不充分
大家都知道最後壹塊蛋糕是滿的，但是請註意:最後壹塊蛋糕也是最後壹個吃的。就人力資源系統而言，其子系統是相互聯系、相互依存的。工作分析是人力資源工作的基礎。企業應根據公司戰略合理確定組織結構，客觀分析組織中各崗位的職責、重要性和任職資格，編制詳細的崗位說明書，進壹步確定公司的薪酬戰略、薪酬結構、招聘和培訓計劃等。每個職位的明確職責分工是考績的先決條件。筆者在咨詢的實踐中發現，有些老板出於各種原因，提出只想要績效考核模塊，其他的不要，顯得很聰明。需要註意的是，空中樓閣只能停留在夢裏，不能落地。
另外，在績效考核之前，上級領導要與下屬員工就績效計劃的執行情況進行溝通。在這個過程中，非常強調主管和員工之間的溝通和指導，而不是像很多管理者想象的那樣，只等年底或者績效周期結束再進行評價和考核。這種想法是非常危險和不負責任的。事實上，沒有這個階段的準備，任何企業的績效評估考核階段都是非常艱難的。在這壹階段，上壹級管理者與員工進行開誠布公的溝通，及時交換對員工工作優缺點的意見，不僅有利於員工的工作達到預期要求，也有利於員工與上級關系的融洽和員工對最終績效評估結果的接受。在這壹階段，缺乏充分的溝通和交流，上級未能指導下級，是導致許多企業績效管理陷入困境的最重要原因之壹。在這個階段，管理者還應該註意收集、觀察和記錄員工的表現，包括好的表現和壞的表現。這種績效記錄是以後績效反饋面試、員工獎懲乃至辭退的非常重要的事實依據。必要時，還要求員工在壹些業績記錄上簽字。
第三，過程中存在問題
績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，壹類與考核標準有關，壹類與考官有關。
1，考核標準相關問題。
首先，考核標準不嚴謹。應該根據員工的工作職能而不是職位來設定評估標準。考核項目設置不嚴謹，考核標準描述不清晰，增加了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中員工無法控制的因素太多，員工會失去信心；評估標準......> & gt
問題五:如何管理好公司的業績？1.讓正確的績效管理理念深入到企業全體員工中，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊認識。
績效考核的目的不是制造員工之間的差距，而是實事求是地找出員工工作中的優勢和不足，以便員工及時改進和提高。績效考核的目的是尊重員工的價值創造。績效管理雖然是按照企業行政職能結構形成的縱向延伸的管理體系，但也應該是員工與管理者雙向互動的過程，其中包含了考評者與被考評者的深度溝通。通過交流；考評者將工作要領、目標、工作價值觀傳遞給考評者，雙方達成* * *認知和承諾，借助垂直延伸的績效管理體系，在公司內部形成價值創造的傳遞和放大機制。
2.進行工作分析，制定可行的考核標準。
為了保證形成壹套科學有效的考核標準，對每個員工的績效考核指標進行有效的工作分析和確認，成為建立考核標準的必要環節。企業應通過問卷調查、訪談等方式，加強與各級管理者和員工的溝通和了解。，並對每個員工進行崗位描述，讓員工對自己的工作流程和職責有非常清晰的認識，也讓員工在心理上進入被考核的狀態。不同的崗位和職責需要不同的崗位描述，績效考核的指標也不同。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造和價值分配體系的中介。
企業管理的關鍵是在管理過程中形成管理循環。業績評價要真正對企業的價值創造起到牽引和激勵作用，必須發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是壹個根本性的問題。價值分配不僅包括物質利益的分配，還包括挑戰性工作的分配、職位的晉升等等。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼和長期收入。
問題6:如何做好生產企業員工的績效考核“沒有考核，就沒有管理”已經成為管理學的壹句經典名言。由於考核的目的不明確，考核的方式和效果總是不盡如人意。考核往往會導致“三不滿意”現象:員工不滿意、中層管理者不滿意、高層管理者不滿意。評估是壹個很好的管理工具。為什麽應用了就不能付諸實踐？原因是企業高層不參與，業務部門沒有成為考核的主體，考核脫離了企業的戰略和業務。有效的管理往往簡單實用。有效的評估必須澄清三個基本問題:
步驟/方法
1.壹、為什麽要考核？
1，什麽是績效考核？
績效考核是對人員完成任務情況的跟蹤、記錄和評價。績效評估是壹個收集、分析和傳遞有關個人在工作中的表現和工作成果的信息的過程。績效考核的定義是:績效考核是對前壹階段績效管理的總結，目的是幫助管理者和員工提高績效，得到更大的提升！
2.考核的真正目的是提高工作績效，增強員工能力，實現公司自下而上的生產經營目標。
即根據各崗位的具體要求、工作內容和工作職責，從工作完成情況對從事該崗位的人員進行評價。比如銷售人員的績效，主要是考核其銷售業績；
3.為什麽要進行績效考核？有四個原因:
第壹，沒有考核就沒有管理，沒有考核、檢查、監督就沒有管理，也就是會有壹種做得好做得差，因為我們不是壹個鍋的時代，因為公司的發展要規範。讓我們考慮壹下。如果我們做的每壹項工作都沒有檢查或評估，或者沒有人要求就安排，這將成為壹種形式。董事長常說的是員工願意做領導檢查-
二是對過去的工作表現做出客觀全面的評價，發現問題，提出改進方案。通過考核，可以看出問題，提高管理水平，提高員工的工作效率，為員工的晉升提供依據；
第三，為了對員工有壹個客觀的評價，員工、經理、工程師在工作壹段時間後，對自己的工作任務和工作表的完成情況有壹個客觀的評價，對自己的能力有壹個公正的評價。如何做出這樣的評價？話是沒有根據的，那麽是否用這樣的評價來做出公正的結論。通過事實來說明妳的能力和妳的表現是否更有說服力。
第四，為了提高工作績效，實現對工作過程的有效控制，及時了解任何員工工作的每壹個環節。這是對員工工作表現的測試。通過績效考核，檢查員工生產經營和任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能做，誰不能做，考核結果壹目了然。通過考核的方式證明員工的表現是客觀真實的，從而為公司選拔、任用和使用人才提供依據。總之，現在不是吃同壹個鍋的時候。通過考核提高大家的工作積極性，有效激勵員工，促進公司更快發展！確保公司各項任務的完成。
通過以上幾點，有必要進行績效考核。
2.二、什麽是考核？業績，工作任務，是否符合工作標準。
績效考核本質上強調過程，是對績效的全過程管理。通過對人的管理來提高成功概率的方法。通過人員管理提高績效。
實現對工作過程的控制；對員工實施績效考核，就是通過對員工績效的評價，實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在壹定的範圍和壹定的界限內。績效考核本身就是員工之間的相互評價、比較、影響和監督，也是員工的自我教育和自我調節。績效考核的結果會以壹種特殊的力量引導員工，使公司能夠控制生產經營管理的全過程，掌握員工的使用權，從而保證生產經營出成果，創造效益。
員工自身價值的提高；對於有能力的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。員工的績效考核關鍵是讓人才實現自身的價值提升。
如果把績效考核看作是壹種獎優罰劣的行政手段，> & gt
問題7:如何管理好公司的業績？對於企業來說，績效管理系統是支持企業戰略和目標實現的管理工具。要實施好績效管理體系，保證績效體系的有效實施，績效機制、績效能力和績效文化三個因素缺壹不可。
首先，構建績效機制和基本績效框架。績效機制往往以績效制度的形式體現，包括公司和各崗位的績效指標，以及績效規劃、績效輔導、績效評估、績效反饋與面談、績效申訴等流程。性能操作所必需的，以及支持這些過程所需要的各種形式和數據傳輸機制。此外，還包括績效結果和激勵機制的應用。
第二，構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知和能力技能升級。績效能力主要體現在企業內部員工為績效管理體系的有效運行所應具備的能力，其核心是管理者的能力。要有效實施績效管理，首先管理者需要正確認識“管理者”的角色，即通過帶動他人而不是自己來實現目標。很多管理者把績效管理看成是人力資源部門的事情，卻沒有意識到績效管理工具是幫助他們實現目標的工具和方法。在連基本知識都沒有達到之前，要提高績效管理的有效性是不可能的。除了* * * *的知識，還要求管理者掌握目標分解和規劃的具體方法，將團隊目標分解為下屬可以執行的清晰、具體、可執行、可實現、可考核、有時限的目標，幫助下屬明確目標和工作要求，這是管理者應該具備的基本管理技能。此外，目標計劃的跟進和整改、輔導和培養下屬的成長、良好的溝通能力等等，都應該是實施績效管理時對管理者的普遍要求。因此，在建立和實施績效管理體系的過程中，管理者需要提升自己的管理技能和方法，以適應績效體系的需要。換句話說，即使不實施績效管理，這些也是壹個合格管理者應該具備的基本能力。在構建績效能力的過程中，人力資源經理作為“教練”的角色不可或缺。
第三，結合企業文化，融建壹種合適的績效文化。績效體系在企業的推行可謂是壹次大的管理變革。如果不註重建立適合績效管理的戰略性、目標導向的文化氛圍，績效管理很難植根於企業現有的文化中，績效體系也很難有效落地。績效管理體系的引入不僅要求管理者能力的提升，也要求企業文化的提升，並在實施過程中重視建立良好積極的績效文化。沒有“持續改進”的理念和行動，員工很容易認為績效管理是“秋後算賬”。每當員工表現不好的時候，想到的不是如何分析改進，而是如何分清責任，扣分罰款。比如，如果我們不構建強化“結果導向”的績效文化，很難想象有人會主動為結果(而不是過程)負責。如果沒有公平、公正、實事求是的文化氛圍，就不可能通過績效管理機制讓那些兢兢業業的優秀員工成為績效體系的受益者。建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號層面，而必須把相關人的決定(如崗位安排、薪酬、晉升、降級、解聘)作為重要的指導信號來關註。在這些方面，我們的決策會向企業的每壹個成員傳達壹個非常明確的信息，企業真正需要什麽，重視什麽，獎勵什麽，反對什麽。從這個角度來看，績效結果的多樣化和定向應用對績效文化導向的形成起著非常關鍵的作用。總的來說，績效制度的落地不僅僅是文件制度層面的問題，從績效制度的整體來看，壹方面要重視“冰山”之上可見的“績效制度”，另壹方面，作為績效制度落地重要保障因素的“績效能力”和“績效文化”的建設也不容忽視。只有這樣，績效管理才能成為壹個完整的管理體系，才能在企業中紮根。
問題8:如何做好小公司的績效考核？小公司和大公司沒有區別，只有為什麽要做，或者公司有沒有決心去做；如果公司效率高，不怕麻煩，可以做績效考核。
小公司不復雜，經營目標明確，比如KPI，MBO，不適合。而且小公司的績效考核多與獎金掛鉤，考核不存在輔助問題。最好的方法也是最簡單的方法，就是線性形式，也就是垂直計分法。這種方法被很多小企業采用，或者由不稱職的人力資源人員制定。
首先，很明顯，評估有兩個方面:
1，業務考核
是對他在職業務的綜合評估，包括熱情、業務量、可量化數據。
2.質量評估
就是員工的日常表現，忠誠度，出勤等。，根據設計分數的權重，先進行自我評價，再向主管領導進行評價，最後由人事部門進行數據統計和公布，並設定被測試者提問和投訴、反饋等時間。
但是這種方法雖然簡單，但是效果不好，因為對領導的評價太主觀了。
還有壹種是基於個人工作的重點考核，將當年產生的效益與上壹年進行比較，然後設計具體的考核內容和重點。
問題9:績效考核怎麽做才合理，總的規律是10。
第壹個目的:
為規範公司員工的績效管理評估和發展管理，特制定本制度。
第二條適用範圍
適用於本企業所有部門和分支機構的所有員工(包括臨時工)。
第3條定義:
績效是個人或團隊績效、直接成就和最終效益的統壹。