中國ERP實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那麽幾個？從這僅有的幾個案例，我們又能得到什麽啟迪。
也許真的是中華文化不養高科技，“家醜不可外揚”，“揚長避短”這是幾千年來的文化傳統。壹般的家事尚不肯道與外人的中國人，更何況是涉及到經濟利益的重大事件呢？ERP軟件不像硬件，ERP涉及到企業的管理變革和流程再造，如此復雜的項目，決不是藥到即可病除，況且ERP也不是萬能藥。設想在幾個月內就將長久累積在企業中的詬病壹壹化解，真是壹場白日夢。其實，ERP不成功或失敗都是很正常的事情，但我們的文化和遊戲規則決定，中國的企業永遠都不敢面對失敗，嘴邊永遠掛著的是企業的輝煌業績，和取得的無數獎項。難道失敗是不能說的秘密嗎？
對教訓和失敗的漠視，也是中國軟件業難以“長大成人”的壹個誘因。其實，無論是企業還是用戶，都太需要用別人的失敗教訓和經驗來警醒和總結，但這種經驗無從獲得，當然，不是這種教訓不存在，而是被深深地掩埋了。媒體上的案例大部分千篇壹律，以歌功頌德為主，流程記錄為輔，對用戶基本沒有太大價值。企業就更不會將自己的失敗教訓公之於眾了。在我國ERP實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那麽幾個？從這僅有幾個的案例，我們又能得到什麽啟迪。
三露聯想“婚變”
北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(後來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，壹方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。壹方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了壹些表單無法正確生成等問題出現了“婚變”。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了壹些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。
合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元的賠償。
哈藥“城門失火”
2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。壹開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，壹年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施 ERP項目的“另壹半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的壹家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是壹波三折。
標致巨額投入擱淺
廣州標致汽車公司於成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統壹管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。
1988年公司開始投資計劃。由於中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。
假如路子走對了，網絡應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的十分之壹，1993年後就沒有多大進展；MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統準確地說只是壹個數據庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。
許繼項目被迫暫停
1998年初，河南許繼集團采用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了壹定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。
然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關註企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼壹些分公司的某壹些功能上還在運行。
許繼在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家 520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之壹。許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持"壹業為主，多元發展"的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8 億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。
許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第壹方面是是希望通過ERP規範業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更準確.
ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是 200萬美元：軟件費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟件企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業開發設計軟件已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，壹家面向中型企業的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照壹般的做法，簽單的時候，壹般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。
ERP實施
從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了壹定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施 ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。
到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。
大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業轉產、倒閉等。
實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關註企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。
企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與 Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP只是在許繼壹些分公司的某壹些功能上還在運行。
許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。
第壹個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麽如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好壹些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這麽大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？
第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間裏出現這麽大的變化。任何壹個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這麽大的變動，肯定超出了軟件所能適應的範圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出壹些不合理性， Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。
第三個因素是“壹把手”的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是“壹把手工程”，是考驗企業最高領導人意誌和魄力的過程。許繼的決策層在 1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，妳不可能指望他把所有的時間都用在這壹方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麽為什麽不能“殺壹儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了壹個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪壹方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在拆分前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和壹把手這個“尚方寶劍”的有效性。
當時許繼應該怎麽辦，壹種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出壹個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟件只是在壹個子公司運行，雖然現在不用，但每壹年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。
我這邊有壹些文檔有助妳瞭解ERP，把妳郵箱寫下