工程總承包的形式多樣，有從工程項目前期工作開始到竣工投料生產的全過程總承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程項目的分部、分項、分階段的總承包；有工程項目的管理與控制的承包，即項目管理承包（PMC）。
采用項目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項目具有壹次性的特點，各自千差萬別，但在這類工程的項目管理中依然存在著***同的規律。筆者在此對項目管理承包作壹些探討，找出壹些***性的、值得註意的方面，使今後開展的這類管理工作有所借鑒。
1、工程項目管理的現狀
長期以來受過去傳統的管理體制制約，國內許多建設單位都設立了自己的基建管理部門，建設項目壹直沿用建設單位自管的工程建設管理方式，由業主自己進行管理。隨著工程建設中市場經濟體制的逐漸建立，建設單位投資進行項目建設時，在工程的質量、進度和費用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質量的前提下，盡早將項目建成投產，發揮出最大的投資效益，使業主在激烈的市場競爭中立於不敗之地，單靠過去那種傳統的管理模式，已越來越無法適應工程建設的需要。
另外，現在許多國有企業在體制改革中，將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨資或外資企業，在進行工程建設期間，也不招聘大量的管理人員從事項目管理工作。
由於上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優點，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型，在目前國內較多的建設項目中，已被許多建設單位采用。壹些業主出於對國內建築市場的運作不了解，或希望仍由業主負責項目管理過程中的決策權，並在工程的整個運作過程中能對工程費用、計劃等宏觀方面進行直接控制，而不願意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對工程進行全面管理，在管理人員上又無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業化的工程公司，發揮它們在人力資源、管理水平和專業技術等方面的優勢，將業主沒有能力進行的工程管理交給工程公司，由工程公司協助業主進行項目管理，即由工程公司對項目進行管理承包。
2、項目管理承包
所謂項目管理承包就是承包單位利用自己專業化、規範化、科學化的管理經驗和專門人才，根據合同中規定的具體工作範圍和職責，協助業主對工程建設的費用、質量和進度等內容履行控制、管理和協調工作。它與EPC總承包的最大區別在於業主在項目管理時的角色和責任分工不同，項目管理承包時承包單位在工程管理的實際運作中，具有營業主直接進行管理服務的性質，業主介入較多；而在EPC工程總承包中，業主則不過多於涉合同中所規定的由承包單位負責的工作內容。
由於項目管理承包對工程控制結果的最終確認權在業主，承包單位需要與業主在許多方面互相協調與聯系。在這種情況下如何有效地發揮承包單位的專業管理職能，在進行管理的過程中如何界定各自的職責範圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現象，發揮承包單位在工程管理上的優勢，保證工程順利進行，就需要根據不同的情況予以區別對待。
3、項目管理承包的模式及特點
項目管理承包的模式壹般有以下幾種，采用何種模式可根據具體情況協商確定，並在合同中確認，以分清業主與承包單位的職責和範圍。每壹種模式在具體操作過程中都有其特點，各有側重，承包單位應根據項目特點，有針對性地選取既滿足工程管理需要，又能充分發揮自己特長的工作程序做好工程管理工作。
3.1模式壹
由管理承包商組成獨立的項目經理部，全面負責整個工程從招投標文件編制到現場工程質量、進度和費用控制及內部協調工作，但中標單位、費用控制等重大問題的確認權和外部協調工作由業主負責。
其特點是：應在合同中明確承包商進行工程管理的目標，如質量應達到的要求、進度計劃和費用控制的目標作為承包單位進行組織管理的依據，並明確需經業主確認的重大事宜。承包商則根據合同要求組建相應的項目經理部，將現場的各類管理辦法報送業主和施工單位商議後，嚴格按照經雙方同意的程序開展管理工作。
在具體工作中，承包商全面負責工程的日常管理工作，項目經理部履行業主賦予的權力，代理業主獨立處理工程建設中發生的壹般問題，並將重大問題書面報告業主，經業主確認後承包商執行。這種模式責任明確，適用於外資、獨資或業主管理人員較少的建設項目，但承包商的責任較大。業主承擔的風險減小。
3.2模式二
與業主組成聯合項目經理部，業主和承包商技合同規定各負其責，壹般承包商負責質量和進度控制以及現場內部協調工作，業主則負責費用控制和外部協調工作。
其特點是：在合同中應先確定工程管理的總體目標，將其分解後，制定出相應的獎懲辦法，以充分調動雙方的積極性。
承包商根據合同的規定，派出相應的管理人員，利用在管理方面的優勢與業主組成聯合項目經理部，***同對項目進行管理，責任***擔。在開始工作前，雙方應將人員安排、職責及工作程序等以書面形式子以明確。以工程項目經理部的名義統壹對外，各自對合同規定的項目管理工作負責。控制過程的管理辦法由各專業管理人員制定後，項目經理部統壹對外發布和執行。
這種形式壹般在較大的或專業性較強的工程項目中采用，需要協調的方面較多，如雙方聯系渠道不暢，容易影響工程項目控制目標的實現。
3.3模式三
根據工程具體情況，結合承包商的優勢，分包工程中的壹部分管理工作，分包內容在合同中應明確說明。由承包商單獨組成項目經理部，但控制過程應服從業主對整個工程的總體安排，工作程序和管理辦法也應與業主制定的工程總體要求協調壹致。
其特點是：承包商僅對合同中規定的工作負責，在進行項目管理工作時，陳應註重與整個工程在各方面的協調工作外，工程中重大問題的最終確認仍由業主負責。這種模式業主對整個工程負責，承包商的責任較小，且風險主要由業主承擔。在合同簽訂中應盡可能將承包商責、權、利很好地結合起來，充分調動承包商的積極性。
4、項目管理承包與工程建設監理的區別
在國內工程中，根據業主管理能力和工程情況，業主委托了項目管理承包後，也可視情況依據國家的有關規定再委托工程建設監理，這是不矛盾的。因為項目管理承包與工程建設監理在許多方面都存在著本質的區別：
工程建設監理是以公正的第三方身份開展的工程監理活動，而工程管理的承包商是代表業主對工程進行管理，承包商的工作不能代替監理的職責；監理單位是建設項目管理服務主體，承包商則代表業主作為建設項目管理主體的壹部分；監理單位對工程側重於工程內部的三控制、兩管理、壹協調，工程管理的承包商除全面負責對工程過程控制及組織、協調等工作外，還要代表業主負責許多外部與內部的聯系、協調工作；監理工程師必須是經政府註冊的監理人員。工程管理僅需掌握專業知識並具有相應管理經驗的人員即可勝任，側重於工程的實際經驗。綜上所述，項目管理承包不能代替工程建設監理，反之亦然。
5、項目管理承包的實施建議
項目管理承包因在實際工程管理中的特殊性，不同於其它的承包形式，有如下建議供大家參考。
5.1通過訂立合同，保證項目承包管理工作的順利進行
項目管理承包均應根據《合同法》簽訂承包合同，除明確雙方的權力和責任，承包商依據合同進行目標控制外，還應註意如下幾點。
由於項目管理承包的重大問題最終確認權在業主，所以在訂立的合同中，應有專門條款明確業主委托承包商代行業主管理權限的內容。避免出現施工單位只認業主。而導致承包商無法正常管理的狀況；合同中應明確承包管理的模式、工作的內容和合同的起止時間。如涉及外商的項目，還應分別明確工作語言和合同解釋的語言。除上述幾種模式外，也可根據實際情況或業主的要求，由雙方協商項目管理承包的其它方式；承包商在進行管理工作時，應嚴格按照合同中的規定，履行承包合同中的權力和義務，按規定的工作程序進行，註意與業主的協商聯系，切勿越俎代庖。在項目管理過程中，應按規定的程序將所發生的重大問題，以書面形式提交業主進行確認，對所有問題都應留有文字資料備查；在業主與施工單位簽訂的合同中。應明確要求施工單位服從承包商的管理及相應的違規處罰條款。
5.2合理確定組織機構，充分發揮主觀能動性
根據合同的要求。采用適當的組織機構，充分發揮人的主觀能動性，保證工程目標控制的順利實現。
根據合同中選擇的承包模式，應合理確定項目經理部的組成，制定相應的激勵機制，避免人浮於事，做到發揮每個人的積極性；承包商應註意提高管理人員的素質，要求項目經理部的人員都應具有強烈的服務意識，想方設法保證滿足業主的合理要求，力爭工程目標的實現；註意理順業主、管理承包商和施工單位三者之間的關系，當發生矛盾時，承包商應本著公平、公正的原則進行處理。
5.3體現出工程管理專業化在技術上的優勢
在項目管理承包的實施過程中。壹定要體現出工程公司在專業管理方面的技術優勢，通過先進的管理程序和完善的管理手段，實現對工程全方位的科學管理，不斷提高工程管理水平。但同時也應註意以下幾個問題。
制定與工程實際相適應的工程管理程序，充分利用自身的技術優勢，將新技術、新方法、新經驗引入工程管理中，對項目進行專業化、科學化和規範化的管理。
隨時了解國內外項目管理的動態，不斷完善、充實、更新管理程序和方法。保證工程管理能順應時代的發展，使企業始終具有較強的競爭力。
項目管理承包在工程管理中也涉及到如何對專有知識產權進行保護，如不能很好地解決這個問題，就會影響企業在建築市場的競爭能力。
5.4采取經濟手段保證工程目標的實現
無論采用何種模式，在合同中都應明確工程管理和控制的目標，並將目標管理與經濟利益掛鉤。獎罰分明，采取各種激勵機制，調動各方面的積極性，做好項目的管理工作。
6、結語
項目管理承包不同於其它形式的總承包工程的運作方式。每個工程都有其特點，不可能也沒必要按壹成不變的模式來運作，但是工程項目管理承包也有其***性。探討其***性，使我們能夠根據項目的實際情況，選擇合適的承包方案，確定恰當的承包範圍，采用正確的工作程序，以減少風險，獲取最大的經濟效益，並通過不斷總結，把項目管理承包工作搞得更好。
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