第壹，在設計薪酬體系之前，工作梳理是前提，工作是基於經營戰略和業務流程的組織設計的結果。
第二，為了衡量各類人員的價值貢獻，開展崗位價值評估。
第三，通過外部數據調查，找到基準線設計薪點表。
第四，確定各類人員的薪酬管理模式和制度。
首先，工作分析
工作分析是指為了給管理活動提供各種與工作相關的信息，對整個工作進行系統、全面的確認的壹系列工作信息收集、分析和綜合過程。通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作相關特征、工作資源和工作環境背景的分析，形成工作分析的結果——工作規範(也稱工作描述)。
崗位描述包括崗位識別信息、崗位概要、崗位職責和責任、崗位資格標準信息，是崗位價值評估的基礎。
第二，評估崗位價值
崗位價值評估的方法很多，如IPE、海登的三因素評估法、28因素評估法等。無論哪種方法，都有其局限性。例如，評估方法在適應某些工作時可能具有較低的可靠性和有效性。但是沒有方法，後續的評估結果就很難銜接。所以相比較而言，使用壹種經過多次檢驗，具有穩定的信度和效度的方法更為合適。只要盡量選擇適合公司規模、工作類別、工作類別的方法，就可以修改完善，達到適合公司應用的目的。
考評員要明確被考評崗位的工作內容和要求，可以選擇高層管理人員、中層管理人員和部分骨幹員工，人員數量在20人左右。有些公司也需要普通員工參與評價，主要是出於民主決策的需要，但他們對很多崗位的工作內容並不熟悉，評價效度會降低。我們不建議這樣做。如果待評崗位較少，可以全部參與評優；如果崗位很多，就要選擇基準崗位，只要基準崗位的員工人數最多，非常重要或者是公司獨有的。總體來說，要實現統壹覆蓋，涉及各個部門各個層次的人員。
第三，設計薪點表
薪點表的設計要使公司內部評價等級和外部市場薪酬數據有效對接，以數字形式實現內部公平性和外部競爭力的平衡。需要對外部市場的薪酬數據進行逐壹調查，從而選擇合適的薪酬基點進行數據擬合，並根據公司的薪酬策略進行調整。薪點表只是壹個工具，規定了員工薪級內的晉升空間。根據企業管理的實際情況，簡單的崗位薪酬制度已經不適合對各類人員進行有效的激勵。畢竟高層次的工作是有限的。
例如，R&D級別高的R&D人員不壹定擔任管理職務。而他們的薪酬可能會突破薪級的最高上限，所以需要打開薪酬空間，通過職業發展通道的設計來解決，讓每壹個序列的員工都能匹配資質要求。不同職位的員工位於不同的薪級，壹些資深專業人士可以獲得相當於副總裁薪資水平的待遇。企業需要各種人才，不僅是管理人員，還有技術專家和功能專家。
第四，制定薪酬管理計劃
每個序列的員工薪酬管理思路都不壹樣。我覺得還是從發工資的方式去思考，花同樣的錢，能達到最好的激勵效果。員工不僅苦於守寡，還苦於不平等，這就要求公司在外部競爭力和內部公平性之間找到平衡點。
1.？年薪制員工
公司內實行年薪制的員工包括高級管理人員、業務部門主管和辦公室主任。
公司高管的薪酬結構通常采用固定年薪、浮動年薪和超額年薪相結合的方式。固定年薪滿足高管基本生活。浮動年薪年底發，能定多少目標任務。當然，妳也可以定壹個半年的目標，支付半年浮動年薪的壹部分。超額年薪取決於超額部分比目標高出多少。設置較高的傭金率相對簡單。
公司業務組織的矩陣式結構由業務部門主任和辦公室主任代表的兩條線組成。辦公室主任指導各營業部業務員的思想文化建設。他扮演的不是壹個簡單的地方行政的角色，而是壹個促進商業發展的大師。從這個角度來說，業務部總監主要是對區域業務員進行業務上的培訓和指導，及時參與區域大客戶營銷。因此，事業部總監的薪酬結構設計為年薪制，根據實際任務完成情況獲得具體的浮動年薪和超額年薪。
辦公室主任的薪酬收入要與區域經營目標、市場份額、人均產出、成本控制的整體完成情況掛鉤。在這種布局下，銷售機構會出現事業部總監和辦公室總監業務交叉的問題。辦公室主任主要完成區域銷售目標，事業部主任主要完成全國銷售目標。由於辦公室主任處於業務發展的最前沿，也可以加入績效獎金元素來提高積極性。獎金與階段性任務目標完成情況掛鉤，不采取每單提成的方式。
從崗位評價來看，業務部主任的薪級比辦公室主任高很多，兩者的定位也不壹樣。壹方面，業務部總監不僅是業績大師，也是管理方面的領導者，在大客戶營銷方面可以有所作為。另壹方面，公司也希望通過事業部總監將大客戶納入公司層面統壹管理，降低經營風險。
2.？月薪員工
公司內采用月薪制的員工主要包括各功能模塊的中層員工。
對於職能管理員工來說，崗位工資和績效工資相結合是最常見的薪酬結構，普通員工和管理人員應該有區別。
對於R&D員工，公司需要通過項目評審來確定項目難度系數，從項目獎金基數、項目難度系數、實際項目完成績效系數、調整系數等來確定總獎金包。，實際付款根據項目角色進行分配。
對於操作員工，采用標準時間或計件工資。
對於銷售員工來說，首先是如何計算辦公室的總薪資包。二、辦公室內部薪酬管理模式是怎樣的？可以根據前幾年的工資數據估算出總的套餐。因為性能的不確定性，要隨時監控和調整。辦公室內部，主任有績效年薪，和相應的指標掛鉤。年終獎金需要和員工分，公司根據實際情況確定比例。辦公室主任和銷售人員的工資混合分配有很多弊端，容易讓辦公室主任變相“壓榨”員工。所以需要單獨設計辦公室主任的薪酬指標，以區別於銷售人員。這樣可以讓辦公室主任掌握人均產量，提高銷售人員的工作效率，提高他們的管理水平。年底公司可以給壹些業績好的辦公室主任額外發獎金，需要總部支付，不占用辦公室獎金池。
對於其他外包公司派駐的員工，可以按照市場定價管理相關業務費用，不納入公司整體薪酬管理體系。
以上是企業如何改變混亂的薪酬管理現狀的相關內容，希望對妳有所幫助。人力資源管理是企業管理的壹部分，在企業中的作用和地位越來越明顯。從業者需要在了解人性的基礎上，運用科學的薪酬理論和設計方法，根據企業的實際情況，尋找更好的解決方案，設計出最有價值的薪酬方案。