基於“名牌戰略”的理念，創業之初，他曾提來壹把重錘，讓生產者親手砸掉76臺不合格的電冰箱，結果砸出了中國冰箱史上的第壹枚國優金牌，也把“有缺陷的產品就是廢品”的觀念牢牢砸進了每壹個海爾人的心裏。
基於“向服務要市場”的理念，他向消費者作出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“星級服務壹條龍”的新概念，要求售後服務中心做到“電話鈴響壹遍有人接”，要求售後服務人員在用戶家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶提供意料之外的滿足，讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。
基於“創造市場”的理念，他給喜歡精致小巧家電的上海人送去了壹種名叫“小王子”的瘦長型冰箱，壹下子敲開了上海市場的大門；他給既愛清潔又想節省水電的消費者獻上了壹種1.5公斤容量、3個水位、最小水位洗兩雙襪子的“小小神童洗衣機，壹下子激活了5—8月的淡季市場；他給盛產紅薯的西南地區設計了壹種裝有過濾網、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機，壹下子打開了當地的農村市場。
基於“要麽不幹，要幹就爭第壹”的理念，他訂出了海爾的每壹種產品在國內市場中的份額不低於前3名的目標，拿下了亞洲第壹代四星級電冰箱、中國第壹代豪華型大冷凍電冰箱、中國第壹代全封閉抽屜式冷凍電冰箱、中國第壹臺組合式電冰箱、中國第壹臺寬氣候帶電冰箱、中國第壹代保溫無霜電冰霜、中國第壹臺全無氟電冰霜……並使海爾電冰霜成為亞洲出口德國第壹、海爾空調成為國內出口歐***體第壹、海爾洗衣機成為國內出口日本第壹……
基於“人人是人才”的理念，他在海爾營建了壹個“賽馬不相馬”的用人機制，“妳能翻多大的跟頭，企業就給妳搭多大的舞臺，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海爾營造了壹個以人為本，壹切以人為中心，尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，給職工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，用員工的名字命名他們的“小發明”，如“雲燕鏡子”、“曉鈴扳手”、“啟明焊槍”等，鼓勵職工“自我設計”、“自我表現”、“自我制造”。僅1998年壹年，員工便提出3.7萬條合理化建議，其中被采納了1.9萬條,創經濟效益1.13億元。
張瑞敏有壹個“吃‘休克魚’”的理論。
他說：從國際上講兼並分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是“大魚吃小魚”；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是“快魚吃慢魚”；到90年代進入了強強聯合階段，即所謂的“鯊魚吃鯊魚”；在現行體制下，“活魚”是不會讓妳吃的，吃“死魚”妳又會“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚”，即那些硬件好、管理不行的企業。這樣的“休克魚”壹旦註入壹套行之有效的管理制度，它就會很快“活”起來。
把“吃‘休克魚’”理論運用於實踐，1995年7月4日，海爾將面臨破產邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個月就實現扭虧為盈；1997年3月，海爾盤活了中國家電之鄉廣東順德的愛德洗衣廠，只用了30多萬元就使停產壹年之久的生產線重新運轉起來。前幾年，海爾***兼並盤活虧損總額5.5億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產15.2億元。這些虧損或瀕臨破產的企業加盟海爾後，迅速脫離“休克”狀態，很快“活”起來。1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂，張瑞敏成為第壹個登上哈佛講壇的中國企業家。