隨著房地產市場竟爭的加劇，房地產企業越來越關註自身的管理問題。但是，由於中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前房地產開發企業在管理方面主要存在著九大缺陷。
壹、中長期發展規劃缺乏
根據我們對300家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，壹般是上市公司、國有房企改制後的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。
缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：
（1）會使員工因沒有“***同的目標”（不知道明年幹什麽，項目做完了幹什麽）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，“不可思議”地跳槽。
（2）金融機構的“客戶評價”低，更難引入機構投資者。
（3）最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年幹什麽，後年幹什麽，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺壹把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃“有情可原”。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房地產開發企業缺乏中長期發展規劃！
二、法人治理結構不完善
絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商註冊和變更登記的擺設。壹些國有改制後的股份制房地產企業在改制後壹兩年後之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：
(1)《公司章程》不規範，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；
(2)缺乏與《公司章程》相配套的“細則”或“規則”，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。
三、組織機構設計不合理
組織有兩個基本含義，其壹是有壹定目的、結構，互相協作並與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構設計不合理主要表現在：
(1)過於簡單化。許多房地產企業以為組織機構設計就是“畫壹個組織機構圖”。實際上，組織機構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，並建立公司的內部協調和控制體系。
(2)過於理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過於“模塊化”，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是壹人多崗、壹崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的並不適用於房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。
(3)職權規定不充分，甚至是只有職責沒有權限。在起草職權時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定後，反而有了推諉或爭權的依據。於是，扯皮、推諉不斷，總經理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協調的機器”。
(4)職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。
(5)職權接口不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責接口非常重要。負責工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事搶著幹、許多事又沒人幹！
(6)沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。於是，組織機構設計成了“光桿司令”；於是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。
四、管理制度不健全
管理制度是企業管理“法治”的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：
(1)制度的全面性差，覆蓋率低
根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的工作流程有80-150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25%。這就意味著存在75%的管理漏洞，75%的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。
(2)制度的適宜性差
壹些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎麽有利於自己怎麽寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。
(3)制度的完整性差
與法律類似，制度壹般包括目的、適用範圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎不懂“法理”，對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？
(4)制度繁簡無度
因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過於復雜，有的制度又過於簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。
(5)制度的時效性差
翻閱壹些企業的管理制度，許多都是壹兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律壹樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持壹定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。最好是每年修改兩次。
(6)制度的預見性差
管理制度不僅僅是對現存問題的規範和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防。鑒於同業企業之間只交流“經驗”，不交流“教訓”，鑒於蘭德有200多家房企的豐富咨詢經驗，GMS管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的“同樣的錯誤”。
五、制度執行不到位
對於企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。“不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什麽用！”幾乎所有企業的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度執行方面存在的主要問題有：
(1)執行松緊無度
壹些企業管理者在推行制度時往往前松後緊，或者時松時緊。事實上，管理是壹種過程，需要持續不斷、堅持不懈地推進才能見效。
(2)執行力差
制度執行力差的原因較多，主要有：
1)制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。
2)領導帶頭不執行：制度頒布後，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上尤下效，大家都不執行了，又回到了“人治”。
3)忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果壹樣，領導會同樣高興，甚至會表揚“幹得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而壹旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了——因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。
4)執行成本高於不執行成本：許多制度沒有獎懲措施——執行的好，沒什麽獎勵；執行的不好，也沒什麽懲罰——執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高於不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。
5)制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以“理所當然”地不執行外，許多高層副職在違反了制度後，領導往往對他們“網開壹面”；中層人員在違反了制度後，領導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的“大面積塌方”。
6)缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身的監督(制度管理)、企業內部制度管理部門的內部監督、作為“第三方”的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何壹方面的監督缺失，都會導致不執行。
7)信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。信息衰減是必然的，也是制度執行不力的唯壹壹種客觀存在。
(3)忽略制度推行的反作用力
對於企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理規範。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出壹定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，企業管理者在推行制度前，壹定要考慮周全；在決定推行後，推行力壹定要大於反作用力。
六、企業管理方法不當
“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什麽管理還是沒有起色呢？”壹些企業的管理者往往有這樣的疑問。那麽我們問：您看的什麽書，MBA學的什麽課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是壹只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少***同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。
駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業不是需要Good to Great，而是需要從Zero到生存，從生存到Development的問題——邊扣扳機邊瞄準！
七、缺乏企業文化
“文化品牌力”是企業綜合競爭力的重要“分力”之壹，是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的“執行力”。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。
因為房地產企業壹般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發行為；許多企業的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。
八、沒有管理費用預算
幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者壹、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什麽管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。
九、無視企業管理問題
無視問題可以說是業界企業的普遍現象。
許多董事長們在經過艱苦創業、取得了壹定成績後，熱衷於“商而優則仕”，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為“我承認管理有問題，不就等於承認自己管理能力低嗎”，於是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對於壹般管理者來說，因為他們既是管理問題的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心“得罪人，領導聽不進去”，因此往往奉行“好好主義”也無視問題的存在。
其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的“好日子”掩蓋了房地產企業的管理問題，使我們“無視問題”。而無視問題就是最大的管理問題。