近壹段時間，記者跟蹤采訪了伊利進行庫存及分銷系統信息化改造的工程。我們想透過這個例子，深入分析壹下傳統企業為什麽要采用信息化的手段進行管理和業務流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統得不能再傳統的行業的企業，在它的信息化建設過程中遇到的許多問題是其他的傳統企業也會遇到的***性問題，那麽伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
“城市農民”
在進入伊利庫存及分銷系統改造的正題之前，我們不得不先講壹講伊利在1996年的那次“MRPII演習”，因為這次接近信息化建設的演習給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰激淩、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市裏擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎盡人皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統行業，但伊利的管理思想和觀念並不是像傳統企業給人們的印象落後，這從伊利1996年安裝MRPII系統可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產品以雪糕為主，雪糕的生產占到整個集團業務的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是壹個不具備“緩沖力”的企業。那時集團內部流行壹幅對聯：上聯是“刮風減半”，下聯是“下雨全無”，橫批“城市農民”。伊利把自己看作城市農民，雖然是在城裏以機械生產方式勞動，但仍然要像農民壹樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產品線單壹、企業缺乏抗風險能力的弱點。於是，1996年上市融到資後，伊利投資建設了當時全國的冷飲生產線，開始迅速擴大企業規模，把企業做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業務塊，伊利擺脫了城市農民的帽子，企業也有了相應的“緩沖力”。
隨著伊利集團業務的增長和企業規模的擴大，職工人數大量增多，伊利成為壹個完全的勞動密集型企業。上市以後，伊利開始考慮向高科技企業邁進。當然制作雪糕、冷飲並沒有太多的技術含量，伊利還是主要從提高生產效率、節省資源的角度出發。於是，1996年，伊利趕了壹把時髦，引進並安裝了壹套MRPII（生產資源計劃系統）。這套系統主要幫助伊利實現進銷存的信息化管理，解決供應管理問題。這套系統目前還在伊利集團應用，但從安裝到現在，壹直都存在問題。據伊利的這個項目的有關負責人說，這其中有軟件適應性的問題，也有企業自身的問題，象實施過類似軟件的企業壹樣。這套系統花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了壹些原料進貨和庫存的問題，但它並沒有完全達到預期的目標。
現在我們回過頭來看伊利集團在1996年實施這套具有ERP性質的MRPII系統，我們完全有理由認為這件事表現出了伊利領導層在企業信息化建設方面的“先知”與先行，但據記者了解，其實當年實施這套系統時並沒有從企業信息化建設的高度出發，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統的實施應該算是壹場伊利信息化建設的演習，而這場演習著實讓伊利人花錢買到了“教訓”。伊利的管理層開始認真的思考：企業進行科學高效管理的切入點在哪裏？適合的方式又是什麽？
“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設的高度來考慮解決企業面臨的問題。
1998年以前，伊利壹直處在高速成長的階段。壹方面得益於整個行業市場的增長；另壹方面，也是很重要的壹方面，就是伊利精幹的領導層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精幹的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結算中心”、“商業情報中心”都是能充分體現這種特色的部門。據介紹，伊利的結算中心就是壹個內部銀行，它除了不能向企業外部的人提供服務外，它的職能和壹般的商業銀行並無區別。還有壹個體現伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內部職工制定的20條規定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精幹的領導層領導下的特色管理，伊利保持著其高速的發展，並創下了國內乳制品行業的強大品牌。但讀者壹定註意到，在壹開始，記者強調了在1998年以前，為什麽要強調1998年?其實，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對於1998年以前實在有些不足為道。伊利的強烈的感覺到企業發展在放緩，在生產計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有壹個例子非常能說明生產計劃中暴露的問題：在伊利中層領導的會議上，要討論關於下壹季度或年度生產和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人認為應該增加50%，在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發展態勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。