在工業時代，為了促進和監督企業財務資本和實物資本的有效分配，許多大型企業都建立了財務控制制度，主要采用單壹的財務指標，如營業利潤、資本回報率、資產回報率、資產負債率、流動比率、速動比率和每股收益等。這些指標在評價運營部門的績效和為管理者提供決策方面發揮了重要作用。然而，隨著信息時代的到來，企業之間的競爭日益激烈。如果企業只是提高生產效率和內部管理水平，是不可能獲得持續的競爭優勢的。還應考慮市場份額、同行企業的競爭能力、客戶保留率、客戶滿意度、企業的業務和創新能力、員工滿意度等外部因素。單壹的財務指標體系已經不能滿足企業績效評價的要求。因此，壹種新的、科學的企業績效評價體系——平衡計分卡就是在這種情況下產生的。
所謂平衡計分卡是羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓創造的壹套企業績效評價體系。平衡計分卡是將企業的戰略目標逐級分解為各種具體的、平衡的績效考核指標體系，並對這些指標在不同時期的實現情況進行評價，從而為戰略目標的完成建立可靠的實施基礎的績效管理體系。它將企業績效的評價分為四個部分:財務方面、客戶、業務流程、學習和成長。它不僅是壹個指標評價體系，也是壹個戰略管理體系。
1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上發表了第壹篇關於平衡計分卡的文章《平衡計分卡——績效衡量和驅動的新方法》。從此，人們不再從企業的財務指標來衡量企業的績效，而是從財務、客戶、內部業務流程、學習與發展四個方面來衡量。從65438到0996，出版了第壹部關於平衡計分卡的專著《平衡計分卡:化戰略為行動》，標誌著這壹理論的成熟，將平衡計分卡從壹個績效衡量工具轉變為壹個戰略實施工具。2001兩位作者出版了新作《戰略聚焦型組織:實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立於不敗之地》，對過去十年平衡計分卡在各個組織中的應用做了盤點。在十幾年的時間裏，平衡計分卡在理論上取得了長足的進步，在實踐中也得到了越來越多企業的認可。
二、平衡計分卡的特點
平衡計分卡體現了財務與非財務計量方法的平衡，長期目標與短期目標的平衡，外部與內部的平衡，結果與過程的平衡，管理績效與經營績效的平衡。因此，它能夠反映組織的綜合管理狀況，使績效評價趨於平衡和完善，有利於組織的長遠發展。
平衡計分卡方法因為突破了財務計量工具這壹指標，在很多方面都取得了平衡。與傳統的評價體系相比，平衡計分卡具有以下特點:
(壹)平衡計分卡為企業戰略管理提供了強有力的支持。隨著全球經濟壹體化的不斷發展和市場競爭的加劇，戰略管理對於企業的可持續發展更加重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業的戰略目標密切相關，企業戰略的實施可以通過平衡計分卡的全面管理來完成。
(二)平衡計分卡可以提高企業的整體管理效率。平衡計分卡涉及的四項內容是企業未來發展的關鍵要素。通過平衡計分卡提供的管理報告將看似不相關的要素有機地結合起來，可以大大節省企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來的成功發展打下堅實的基礎。
(3)註重團隊合作，防止企業管理功能失調。團隊精神是壹個企業文化的集中體現。平衡計分卡將企業的所有要素結合起來，讓管理者同時考慮各個職能部門在整個企業中的不同角色和作用，使他們意識到壹個領域工作的改進可能是以其他領域的倒退為代價的，促使企業的管理部門考慮來自企業的決策，謹慎選擇可行的方案。
(四)平衡計分卡可以提高企業的激勵效果，擴大員工的參與意識。傳統的績效評估體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什麽行動，然後通過評估來驗證下屬是否采取了行動以及行動的結果。整個控制系統強調對行為結果的控制和評估。另壹方面，平衡計分卡強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而不是被動地)完成目標。這個管理系統強調激勵。因為在具體的管理問題上，企業的高層管理者未必比中低層管理者更了解情況，他們做出的決策也未必比下屬更明智。因此，企業高層管理者不宜規定下屬的行為。另壹方面，目前大多數企業績效評價體系都是由財務專業人員設計和監督的。但由於專業領域的差異，財務專業人員對企業管理、技術創新等關鍵問題並不清楚，因此無法科學合理地衡量和評價企業的整體績效。
(五)平衡計分卡可以最大限度地減輕企業的信息負擔。在當今的信息時代，企業很少會因為信息太少而苦惱。隨著全員管理的引入，當員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是在增加。這樣就會導致企業高層決策者的信息處理負擔大大增加。平衡計分卡可以使企業管理者只關註少數但非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡可能降低信息負擔的成本。
三、平衡計分卡的實施步驟
平衡計分卡的實施可以分為以下幾個步驟:制定企業的長期目標和發展戰略，將組織管理戰略轉化為壹系列的衡量指標，將戰略與企業、部門和個人的短期目標掛鉤，戰略的具體實施、反饋和中期調整修訂，建立完善的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲。
(壹)制定企業願景和發展戰略
平衡計分卡貫穿於企業戰略管理的全過程。因為使用了平衡計分卡，組織戰略轉化為壹系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有更高的要求。企業應在滿足和保證實現企業使命的條件下，充分利用環境中存在的各種機會和機遇，確定企業與環境的關系，規定企業的經營範圍、成長方向和競爭對策，合理調動企業結構，配置企業的壹切資源，使企業獲得競爭優勢，制定適合自身成長發展的企業願景目標和發展戰略。企業戰略應努力滿足適宜性、可測量性、壹致性、可理解性、激勵性和靈活性。
企業的生命周期階段不同，導致其戰略差異很大。因此，在制定企業的發展戰略時，要註意企業所處的發展階段，不同的發展階段有不同的發展戰略。通常，成長型企業的策略是通過開發產品或服務來贏得市場和客戶，構建企業發展所需的各個方面，以獲得長期回報；維修企業的策略主要是提高生產能力，保持或增加市場份額，獲取豐厚利潤；成熟企業的策略主要是收獲前兩個階段投資產生的利潤。
平衡計分卡還可以使管理層經常需要重新審視和修改戰略，因此平衡計分卡為管理層提供了就經營戰略進行具體溝通的機會。同時，由於戰略制定和戰略實施是壹個互動的過程，在利用平衡計分卡評價組織的經營績效後，管理者可以了解戰略的實施情況，並可以對戰略進行檢驗和調整。
(二)將組織的經營戰略轉化為壹系列衡量指標
平衡計分卡是壹種戰略實施機制，它將組織的戰略與壹組測量指標聯系起來，彌補了戰略制定與實施之間的差距。平衡計分卡將組織的戰略與壹組衡量指標聯系起來，可以有效地實施企業戰略。為了有效地實施企業戰略，我們可以將組織戰略逐步轉化為四個指標:財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。
1.為重要的財務績效變量設定衡量指標。
企業的財務業績指標能夠綜合反映公司的業績，直接反映股東的利益，表明計劃和設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。因此，它被廣泛用於控制和評價公司的業績，並保存在平衡計分卡中。常用的財務績效指標主要有:營業利潤率、現金流量、收入增長、項目效益、毛利率、還款率、稅後凈利潤、凈現值等。
2.為重要的客戶績效變量設定衡量指標。
從顧客的角度出發，管理者必須明確企業希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現有的和潛在的客戶。然後，管理者設計壹些指標來跟蹤企業在目標市場創造客戶滿意度和忠誠度的能力。客戶視圖通常包括壹些與客戶忠誠度相關的核心或通用指標。這些產出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場的份額。
雖然這些客戶指標對各類企業來說是通用的，但企業可以進行個性化選擇，使其適合利潤最高、增長最快的目標客戶群體。例如，客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用於那些希望成為產品或服務市場重要提供者的企業。
3.為重要的內部業務流程績效變量設置測量指標。
從內部業務流程的角度來看，企業在實施戰略時，管理者必須建立所有重要的內部流程。內部過程代表了使企業能夠完成以下任務的過程:交付能夠在目標市場吸引和維持客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業務流程指標應關註對客戶滿意度和企業財務目標完成有重大影響的流程。
每個企業都有壹套獨特的流程為客戶創造價值並產生超額財務回報。內部價值鏈模型提供了壹個方便的模型來幫助公司制定他們的目標和內部業務流程。壹般價值鏈包括三個主要業務流程:創新流程、運營流程和售後服務流程。
作為創新過程的第壹部分，管理者對市場的研究主要是定義市場容量、顧客偏好特征和目標市場的價格敏感度。比如市場上的產品數量，新上市產品的銷售程度。
運營流程是內部價值鏈的第二部分，代表生產和發送產品的生產流程。運營流程從客戶的訂單開始，到產品送到客戶手中結束。這些過程強調效率、壹致性和及時性。我們可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。比如加工中的不良率、產出率(產出產品與投入物料的比例)、產品批次的安排、原料或批量生產的準備時間、庫存率、訂單發貨的準確率等指標。
售後服務流程是內部價值鏈的最後壹個流程，是售後客戶服務。售後服務流程包括售後保障、保修退款、賬款回收管理。公司的戰略應該包括為客戶提供良好的售後服務，以提升公司的形象和市場份額。
平衡計分卡與傳統的衡量企業內部業務流程的指標有很大的不同。傳統方法希望監控和改進現有的業務流程。這些方法不僅包括財務指標，還包括壹些質量和時間尺度——但它們主要側重於現有流程的改進。相反，平衡評分可以建立壹個全新的流程，使企業能夠滿足客戶和股東的需求。例如，通過平衡記分卡的壹部分，企業可以開發新的流程來預測客戶需求和提供新的客戶服務。平衡計分卡的不同還體現在創新過程融入企業內部過程。創新過程是大多數企業未來強大的利潤驅動力。平衡計分卡的內部業務流程可以將創新過程和運營過程的目標和度量方法結合起來。考試收集和整理
4.為重要的學習和成長變量設定衡量指標。
企業的學習和成長過程包括三個部分:人員、信息系統和企業流程。這類指標可以包括:第壹人稱。只有充分發揮員工的積極性和創新能力，企業才能立於不敗之地。使用的指標如下:員工的滿意度。員工滿意度是提高生產率和市場份額的先決條件。評估方式可采用年度調查或滾動調查。調查項目可分為:決策參與度、工作認可度、創造力鼓勵度、才能發揮度、對企業的總體滿意度等。，這個指標結合了員工的穩定性和創新性。員工的穩定性。該指標旨在保持員工長期受雇。因為企業對員工的投資由來已久，員工離職是人力資本投資的損失，尤其是對於掌握企業業務流程的高級員工。該指標以人員變動的主要百分比來衡量，尤其是高級員工的人員變動是考核的重要指標。員工的創新。這壹指標反映了企業的發展潛力，可以用員工每年申請的專利數量或開發的非專利技術數量來衡量，也可以用員工獲得的獎項數量來衡量。日本部分企業員工的年度創新獎金超過其年薪，充分鼓勵了員工的創新。第二個方面是信息系統。壹個信息系統的生產能力，可以用把關鍵客戶和內部運作的信息及時準確地傳遞給決策和工作的壹線員工所用的時間來衡量。第三個方面是企業程序。企業程序可以檢查員工動機、整體企業成功因素和內部運營改善率。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面並不是相互獨立的，而是壹個因果鏈，它顯示了績效與績效驅動因素之間的關系。為了提高經營成果，產品或服務必須贏得顧客的信任；要讓客戶信任，就要提供客戶滿意的產品，從而改善內部生產流程；為了改善內部生產流程，有必要培訓員工和開發新的信息系統。
按照上述步驟，將組織管理戰略轉化為壹系列的衡量指標。壹個我們可以建立的績效衡量指標體系。
我們可以選擇績效考核指標。把握考核指標要註意以下幾個方面:貴壹點但不要多，七八個比較合適；妳敏感但不遲鈍，可以有效量化；妳清楚但不模糊，考核缺什麽；妳的鑰匙不是空的，壹定要把握好關鍵性能指標。遵循SMART原則，即特殊、可衡量、可實現、相關和基於時間的原則。
(3)將戰略與企業、部門和個人的短期目標聯系起來。
平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互關聯的，不僅包括因果關系，還包括對結果的衡量和對導致結果的過程的衡量的結合，最終體現組織戰略。績效考核指標選定後，需要確定每個指標對應的具體目標。為了有效避免企業戰略目標、部門規劃目標和個人績效考核目標之間的縱向矛盾，以及部門之間的橫向不協調，我們對戰略目標進行了分解。
戰略分解理論可以按照以下流程實施，將戰略與部門和個人的目標聯系起來。
在戰略分解過程中，要求在保證實現企業目標的前提下，層層分解，並在分解過程中上下溝通，做到* * *知，從而形成壹致的績效考核目標。目標分解流程是員工和上級協商制定考核目標，然後以這些目標作為績效考核的依據。它是壹個循環的過程，從設定相同的企業戰略目標開始，通過循環最終回到這個點，如圖2所示。員工定下目標後，會和上級討論、檢討、修改，最後讓雙方都滿意。在設定目標的同時，員工還必須制定實現目標的詳細步驟。在評估期間，由於目標數據已經可用，因此可以評估員工實現目標的程度。在此期間，當獲得新的數據或其他數據時，可以修改目標。在評估期結束時，員工用他能得到的實際數據對他所完成的工作進行自我評估。“面試”是指上級和員工壹起檢查員工的自我評價。最後壹步是回顧員工工作和企業工作的關系。
為了使制定績效考核指標的目標成功，企業應該把這作為整個管理體系的壹個組成部分，而不僅僅是上級工作的壹個附加部分。上級必須把制定目標的權力下放給員工，給員工自己做決定的自由(但要求員工對自己的工作結果負責)。在實際操作過程中，應註意以下幾點:
1.主管和員工必須願意壹起設定目標。數據顯示，這種目標設定過程可以提高員工的工作績效10-25%。這個過程之所以有效，是因為它幫助員工專註於重要的工作，並讓他們對自己已經完成的工作負責。此外，這個過程還建立了壹個自動反饋系統，因為員工可以經常根據自己的目標對工作進行自我評估。
2.目標應該是長期和短期的，可量化和可測量的。而且，在設定目標時，還必須說明實現目標的步驟。
3.預期的結果必須在員工的掌控之中，因為我們提到了可能會有標準被汙染。
4.目標必須在各個層面保持壹致。
5.上級和員工必須留出特定的時間來審查和評估目標。
(四)、戰略的具體實施、反饋和中期調整與修訂。
績效考核指標和目標確定後，形成系統科學的績效考核內容設置體系。要制定績效考核-工作計劃表，書面記錄員工績效考核的內容，作為績效考核的依據。
在計劃實施過程中，上級應及時有效地進行檢查和監督，並根據內外部條件的變化進行合理調整。為了有效地實施計劃，企業應建立暢通的反饋渠道。以便員工在實施過程中遇到的問題能夠得到及時解決。
(五)建立完善的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲。
建立完善的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓與員工完成的平衡計分卡直接掛鉤，形成有效的管理循環。在薪酬結構上，應建立績效考核和年終獎，獎勵完成好平衡計分卡的員工，懲罰完成不好的員工；在教育培訓方面，對優秀員工提高進修，對不好的員工進行強制學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、升降級機制，實行能者上、庸者退、平者降。實施平衡計分卡可以評價員工的績效和能力，激發員工的積極性和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
四、平衡計分卡的實施條件和企業特點
平衡計分卡的成功實施取決於企業的管理水平、信息化水平和員工素質水平。因此，平衡計分卡的實施對企業來說有壹定的實施條件。
(1)管理素質高。企業管理質量要更高，管理要程序化、規範化、精細化。從而使企業各個層面的戰略都能得到有效實施，最終達到預期目標。
(2)高信息量。企業應提供自動方法來收集和匯總平衡記分卡解決方案中包含的所有數據；並利用現有的操作、分析和溝通工具，使信息準確、可靠、及時、快速。
(3)從業人員素質水平高。員工的素質水平影響著平衡計分卡的實施效果，尤其是中高層員工的素質水平。
(4)戰略目標的合理分解。企業戰略的合理分解是平衡計分卡成功實施的關鍵。企業戰略要層層分解，轉化為壹系列可衡量、可實施的具體目標，並在實施過程中進行合理的調整和修正。
根據平衡計分卡的內在特征和實施條件，具有以下特征的企業實施平衡計分卡可以提高成功率和有效性。
(1)戰略導向型企業。戰略導向型企業引入了戰略管理的概念，在戰略的制定、分解和有效實施方面有豐富的經驗，這為平衡計分卡奠定了良好的基礎。
(2)競爭激烈，競爭壓力大的企業。在競爭激烈、競爭壓力大的企業中，實施平衡計分卡有助於強化實施的決心和力度，有助於提高企業的整體實力和競爭優勢。
(3)註重民主管理的企業。註重民主管理的企業為平衡計分卡的實施提供了順暢的渠道。在平衡計分卡的實施中，企業戰略被分解，這就要求企業具有民主化。只有這樣，戰略才能得到合理的分解，員工在執行過程中遇到的問題才能及時反饋給高層並得到解決。
(四)成本管理水平高的企業(采用作業成本法)。成本管理高的企業註重企業成本的有效控制，解決財務指標的有效確定，使企業在客戶的管理、內部業務流程、學習和成長等方面努力取得突破。
五、平衡計分卡需要進壹步實踐和完善。
平衡計分卡是壹種全新的公司績效評價體系。從已經實施該制度的美國公司來看，大部分都收到了良好的效果，給予了很高的評價。例如，自1994以來，美孚公司的美國營銷和煉油分公司從公司到公司內部的相關專業公司和服務部門，再到員工個人，全面實施了平衡計分卡，有效地促進了整個公司及其單位業務的順利發展。但總的來說，在美國，實施平衡計分卡評價體系的公司只是壹小部分，實施時間也不長。這壹績效評價體系還處於試驗階段，需要在更廣泛、更長時間的實踐中進行補充和完善。有些問題還需要探索和研究。比如平衡計分卡中的評價指標與原公司的日常業績指標體系是什麽關系，兩者之間是否有重疊和矛盾；如何具體評價和考核平衡計分卡中的壹些目標和指標，尤其是如何定量評價那些指標如顧客忠誠度和滿意度、員工滿意度；在壹個公司中，如何協調和保持平衡計分卡的目標和指標之間的平衡和統壹，從公司到各個業務和服務單位，到員工個人，以及業務和服務單位與員工個人之間；如何評價平衡計分卡的績效，如何將其與獎勵掛鉤，如何實現有效的激勵等。這些都需要進壹步探討和解決。
平衡計分卡在西方企業的應用取得了巨大成功。然而，中國企業與西方企業在戰略意識、組織結構、管理制度、企業文化等方面存在巨大差異。因此，根據中國企業的實際情況，修訂出壹套符合中國企業的平衡計分卡還有很長的路要走。