創業構想變成現實，並開始真正體現價值時，就可以說創業者的創業成功了。
創業成功後，企業的未來和創業者自身的命運、結局，便成為眾人關註的重心。壹般而言有三大類結果：壹是創業者讓渡企業的控制權，把企業讓渡給他人養育。創業者可以選擇出售企業，也可以為企業找到壹個好婆家，自己成為企業的壹員。上市或尋找投資都可實現企業控制權的讓渡，具有傳奇色彩的.com公司大都如此。二是創業者讓渡企業的管理權，為企業找壹個好保姆，聘請職業經理人來促進企業未來的更大發展，自己則成為真正的企業家。1999年華帝七位老板就自敲下課鈴，聘請職業經理人來管理企業。三是創業成功後，創業者仍融企業的所有者和管理者於壹身。
創業成功後，無論創業者如何選擇自己的道路，企業都需要經歷壹個休整階段，它不在時間的長短，但卻是不可能跳躍的階段。正如人的成長要經歷青春期的煩擾壹樣，這壹階段企業會湧現許多管理問題。如果不能及時解決這些問題，不僅會影響到企業的未來發展，也會影響到企業價值的體現。我們不僅需要優秀的創業者，更需要優質的企業。因此，創業者出於考慮企業未來的發展與自身命運這壹戰略問題，在創業成功後，尤應該考慮為企業管理做些什麽。
關鍵在於找到管理危機問題
成功管理的關鍵不在於排除所有的問題，而在於把註意力集中到企業當前階段所存在的主要問題上，這樣企業才能成長、成熟並壯大起來，去面對下壹個階段的到來。創業成功後，企業面臨的主要管理問題是管理危機問題，具體表現為以下幾點：
●創業者疲於奔命，顧此失彼。創業成功後，人員增多，業務繁忙，企業面臨的問題越來越復雜。然而，創業者習慣於發號施令，事必躬親，唱獨角戲；員工也習慣於接受命令，對創業者有依賴心理，從而導致創業者日常事務過多，工作量劇增。不可避免的結果便是創業者感到力不從心，不堪重負，但又沒有抓住重點。
●決策得不到有效執行，管理開始失控。創業成功後，企業開始有現金流入或者盈利，招聘、遷址、購置新設備、培訓等等，忙得不亦樂乎，於是管理費用急劇上升。企業經營的範圍和地域也會擴大，管理開始變得復雜起來，問題也多了起來。幸好，創業者壹如創業過程中那樣果斷，員工也依然貫徹執行決策，但是，創業者無法壹壹監督、評估決策的執行，企業也缺乏相應的機制與政策，因此，決策執行的效果大打折扣。
●企業利潤狀況徘徊不前。創業可能更多地緣於創業者對市場機會的前瞻，企業所從事的業務具有獨創性或具有某種競爭優勢。創業成功後，會有許多跟進者進入市場，企業的優勢會逐漸減弱，競爭壓力增大，業績增長率會隨之下降。另外，企業越是成功，創業者越是感到誌得意滿，有時甚至覺得無所不能，擴大經營和多元化便在所難免。攤子太大和對新業務不甚了解，難免會出現失誤，從而侵蝕企業的利潤。
●老員工缺乏繼續創新的動力。創業成功後，老員工容易陶醉於曾經取得的成功，喜歡向他人講述傳奇式的創業歷程。創業者考慮的是企業的未來，而老員工考慮的是創業者應該如何獎賞如何分配勝利成果，考慮的是如何在企業保持相應的權力與地位。老員工不願繼續艱辛地奮鬥，安於現狀，於是，小富即安的思想在企業蔓延，甚至會影響創業者本人。這樣，企業很容易失去繼續創新的動力。
●創業者的家庭壓力開始增大。作為堅實的後盾，家人在創業者的創業過程中給予了無私的奉獻，他們希望創業者能夠取得成功。創業成功後，配偶希望創業者更多地關心家庭，兒女希望創業者能夠盡到父母的責任，而創業者比以前更忙更累，無暇顧及，家庭壓力開始增大，尤其是有家庭的女性創業者。壹位女企業家在周末會議上收到其丈夫三條短信息："今天星期幾"、"女兒有壹個月沒有見著媽了"和"妳知道回家嗎？"無奈之下會議只能嘎然而止。
1.創業者應該開始嘗試授權，實現解脫。
創業成功後兩個主要因素會導致創業者考慮開始授權：壹是管理問題變得又多又復雜，創業者不堪重負；二是員工渴望分享權力，希望得到更多的空間與舞臺來發揮自己。
創業過程中，創業者主要是通過集權來實施管理。創業成功後，創業者需要授權，但不要分權。所謂授權是指在企業內由上向下分派任務，並讓員工對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當所分派的任務是實施壹項已經制定的決策，並且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為"授權"。但如果所分派的任務就是制定決策，也就是說，讓員工決定應該實施的內容，則稱為"分權"。分權容易產生離心力，員工會自作主張，而企業此時所需要的是向心力，否則創業者就會失去對企業的控制。當然，從集權到授權，創業者往往會感到膽戰心驚，害怕失去對企業的控制，所以，創業者授權實際上要表達的意思是："只準妳們做我自己才會做的那種決定。"最有效的授權是創業者厘定哪些問題由自己來決策，哪些工作可以授權給員工去完成，哪些工作需要員工定期匯報，哪些工作可以放手不管。壹般而言，創業者需要審批銷售計劃、財務預算、生產計劃等工作，至於銷售人員的行動管理、客戶拜訪計劃、銷售匯報、車間作業計劃、生產排班、加班申請等就可授權給中層管理人員負責。當然，財務報帳簽字和人事安排等重要業務，創業者還是應該由自己來掌控，以防止費用的上漲以及人事矛盾的出現。這裏，創業者也可以向壹些管理人員授予壹定額度的簽字權。通過把壹些日常性的、非核心的工作授權給中層管理人員，創業者就可以把自己從繁重的事務工作中解放出來，把更多的精力集中在戰略性的問題決策上。
2.創業者應該嘗試完善組織架構，以利規範決策。
創業過程中，創業者和企業只是對各種機會作出反應，而不是有計劃、有組織、定位明確地開發利用自己所創造的未來機會。那時創業者不是在左右環境，而是被環境所左右；不是駕馭機會，而是被機會所驅使。相應地，企業的行為是被動的，而不是主動的、具有預見性的，因此，布置任務是看員工是否得空，而不壹定是根據他們的崗位和能力。典型的結果是因人設事，因人設崗。創業者常常會依習慣直接給下屬安排工作，而不會依照工作流程行事。
創業成功後，企業為了更好地發展，必須建立壹套完善的組織架構來有效地執行決策，有計劃地完成企業的既定目標。創業者不必奢求壹步到位，也不要期望建立壹套能持久不衰的組織架構，因為企業的組織架構也需要根據企業的目標和發展階段來進行調整，不可能壹勞永逸。創業者應該嘗試圍繞工作本身來進行組織，打破圍繞人來組織的舊習慣，力圖通過企業組織來實現自己的管理決策和管理理念。
設計企業組織架構時，創業者可以運用壹些非常規的小技巧，例如，多設置幾個管理崗位，但並不安排人員，這樣，對員工是壹種吸引力，會起到正面激勵員工的作用。如把三級銷售組織結構調整成五級，效果會非常明顯。當然創業者還需要明白，在管理體系完善之後又應重視簡化企業的管理層級，防止官僚管理的出現。此外，不僅僅是簡單地設計企業的組織架構，同步需要進行的工作是完善、健全企業的管理制度和政策。
3.創業者應該考慮建立穩定的激勵機制來凝聚員工。
創業過程中，創業者與員工承擔著巨大的風險，需要彼此風雨同舟，***渡難關。創業成功後，創業者關註的是未來的更大回報，而員工更關註現在的既得利益。如果處理不當，創業者會受到指責"同患難易***富貴難"，會承受巨大的情感壓力，有時甚至會感慨"沒錢容易有錢難"。如果企業是合夥建立或幾個人***同創立的，有時難免會因為利益分配而出現企業的裂變，給企業造成傷害，甚至使之壹蹶不振。如果合夥關系處於家庭或家族內部，親情關系更是難以逾越的障礙。另外，隨著企業的擴大，新員工不斷加入，他們更多的是壹種職業選擇，創業者需要考慮建立有效的機制來維系企業所需要的更多優秀員工。因此，創業者應該考慮建立壹套有效的激勵機制，既能保障老員工或合夥人的既得利益，又能凝聚更多的員工繼續前進。
設計激勵機制時，創業者要與員工達成有效的溝通，盡量做到壹視同仁，盡量避免特例或特殊照顧，要讓員工理解和接受。當然，"老人老辦法、新人新制度"是創業者常常需要遵循的原則。創業者不能僅僅只關註激勵機制的內容，更重要的是要嚴格執行，及時獎懲，讓員工感到激勵機制是有效的承諾。這樣，無論是期權等制度安排，還是金錢等物質刺激，都能發揮應有的作用。不過，除了激勵機制以外，企業前景也具有很強的凝聚力，這就需要在這個階段維持或提升企業的經營業績，規劃好企業的未來發展。
創業成功後，無論創業者如何處置企業，如何選擇自我的命運，解決和規避企業這個階段所出現的管理危機問題，無疑需要創業者認真對待。創業者不僅應該註重創業歷程和創業後的自我命運，也應該在創業成功後通過提升管理為企業未來的發展奠定基矗以上三點亟需創業者在創業成功後實施，當然，創業者還應為企業管理付出更多。另外，經常與家人溝通獲得他們的支持也是至關重要的。