導語：初建型團隊，就是從無到有全新組建起來的隊伍，市場、項目剛剛啟動，或舊的團隊出現大波動或整體流失的情況下，企業管理者就需要面對這樣壹支?初建型?團隊。由於初建型團隊往往通過短時間的集中招聘組建，人員背景不壹，工作能力還有待考察，最關鍵的，團隊人員的心態往往尚不穩定，忠誠度和凝聚力較低，嚴格意義上甚至還稱不上壹支?團隊?。
初創企業團隊的管理方法壹、願景掌控，細節打動。
管理初建型團隊的首要壹點，是如何管住人員的?心?，團隊初建，成員往往來自四面八方，懷著不同的動機和目標，在企業考察團隊的同時，每個人也都在觀察和體驗企業。站在員工的角度，選擇壹個企業的出發點無非是獲得基礎的生存保障，並且渴望壹個好的工作環境，進而成為個人發展的廣闊平臺。所以團隊的初建時期，同時也是勞資雙方的壹個磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，要想確保團隊的穩定和快速融入，就必須從團隊成員的需求角度加以滿足。
除了最基本的薪水保證外，企業有必要給每個員工構劃壹個值得期待的願景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題，他們更渴望與企業壹道成長、壹同發展，他們更需要的是壹個寬廣的平臺，或者說是壹個值得為之付出的未來。
願景的力量是巨大的，能夠超越壹切有形、從內心深處激發人的潛能，壹支擁有信仰的團隊是無敵的。願景的`樹立，不是靠幾句口號，更不是靠管理者誇誇其談的煽動，而是要告訴每壹個員工，我們的企業要往哪裏走、要怎麽走、現在走到了哪裏，甚至我們的困難和劣勢是什麽，要讓員工看到我們已經有了壹個明確的計劃，正在腳踏實地的行動，更要讓團隊看到管理者的決心和魄力。
願景的樹立，能夠讓團隊的方向感更加明確，能夠樹立信心。除此之外，在員工
初到企業時，還應註意各種細節，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細節往往直接影響他們對於公司的感受。細節是企業管理水平、組織文化的直觀體現，從管理層的壹言壹行到每個基層員工的行為方式，壹個細節也足以降低顧客和員工對企業的信任度，對於剛剛加入公司的新人來講，細節的管理尤為重要。
二、抓住骨幹，上行下效。
我們說初建型的團隊往往稱其不了?團隊?，因為缺少積澱，缺少凝聚，缺少團隊文化。作為管理者來說，為了能使團隊成員的目標和企業目標真正達成壹致，為了使每個人盡快進入角色，單依靠若幹制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸，給團隊註入壹種精神、壹種行為習慣。
通俗的說，團隊文化就是?老員工?文化，或者說是模仿文化，壹級看壹級，壹級模仿壹級。對於沒有老員工的初建型團隊來說，管理者?尤其是核心管理者?就應當身體力行，用自己的行動告訴員工，團隊的行事風格是什麽樣的。《亮劍》裏說，壹支部隊的戰鬥意誌是由它的首任軍事長官留存下來的，企業管理也是如此，老總的作風，老總的性格，甚至老總的個人喜好，都會影響到團隊人員的日常舉動。所以，初建型團隊雖然缺少積澱，但同時也更利於管理者按照希望的方向去加以打造。
除了最高管理者的身體力行外，抓住團隊骨幹成員也是管理初建型團隊的壹大要點，任何壹個組織裏面都存在著若幹影響力、輻射力強的骨幹力量，他們往往是構成團隊的基石。二戰期間，前蘇聯能夠在極短的時間內迅速集結兵力，源源不斷的輸往前線，其中壹個秘訣就在於軍隊的編制，據說蘇軍的每壹個團、營等戰鬥單位，都采取雙長官制(大致是這個意思)，戰時部隊開赴前線，就留下壹半的長官在後方迅速組建新隊伍，有了這些骨幹後備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰經驗，很快成長為壹支具備作戰能力的隊伍。
這個例子正好說明了骨幹力量對於壹直團隊的意義，對企業來講，這些骨幹團隊成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，壹方面要領會高層的意圖和
目標，壹方面要組織調動基層人員去不折不扣的執行。所以對於初建立的團隊來說，管理好中層就意味著抓住了團隊的框架，就能夠保持團隊的穩定和戰鬥力。