如有必要，可以根據各自的工作表現進行選擇。
適者生存
妳必須帶頭，不能讓員工看出妳不是。
能幹，那就沒人服氣，還對人好，對技術好
壹般，但壹部分願意學習的給予鼓勵，對於技術壹般。
至於浮躁的部分，妳要警告他們，把話說在前面。
平時可以教那些真正有才華有見識的人。
開個小會什麽的，就可以說妳們是公司的種子了。
培養他們，讓他們感受到被重視。。。
總之，新官上任，就看妳怎麽燒這三把火了。。
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參考:
在企業成長過程中，在公司的經濟戰略體系下，什麽最重要？我認為是激勵考核制度。在當今的社會經濟條件下，公司完善的制度和完善的人員並不意味著公司可以在未來的戰略中成為市場領導者。現在企業的運營不是靠單個金釘子就能征服世界的，而是靠整體實力和產、供、銷、人、錢、物九大鏈條的結合。如何讓企業的這六大要素發揮好作用，產生36種變化？這就需要使用壹些激勵和考核體系來整合和管理。每個家庭都有自己的法律法規，沒有制度來制定方圓。激勵制度永遠是企業發展的政委，考核制度永遠是企業的作風。
第壹部分，有效建立公司的激勵和考核體系。
首先，激勵制度是壹種紀律激勵。
在壹個企業中，紀律是員工的標桿，是企業的判官。在制定紀律時，要符合企業的風格，制定可行的紀律，並努力執行。董事長是決策者，經理是執行者，員工是影響者。如果高層簽了，但是執行者沒有很好的執行，那麽員工沒有達到影響也是自然的，怎麽發揮作用呢？那不行。為什麽壹定要制定規章制度？《員工手冊》是企業中最常見的壹本，但在很多地方仍值得商榷。有多少內容是真正從員工心裏說出來的，和員工討論制定的，員工願意去做的？妳的系統令人鼓舞嗎？反而會起到相反的效果:在員工心目中，老板就是皇帝，是上天的寵兒。員工不願意和老板溝通，高層淩駕於他們之上。他們和員工本身沒有親和力，只是傳話，不願意告訴老板。單打獨鬥的老板累死了，妳的懲戒激勵也不會影響到員工。員工還是會舉報，大不了我不幹，法不責眾。
因此，紀律激勵必須符合三個方面:
1，符合企業實際情況，不要好高騖遠。
這些必須符合員工的素質。如果質量得不到提高，再完善的學科激勵也是空談，是虛功，是做與不做。
2.企業說紀律不等於紀律。
現在開會很多，很多高層在會上討論紀律，但會後並沒有執行。很難說它意味著去做，做了就意味著成功？
3.企業的紀律激勵符合人性化。
倡導企業主人翁精神。妳說主人是什麽意思？員工是企業最大的財富。沒有員工，企業怎麽活？因此，員工是企業的財富。做紀律的時候壹定要保持人性，不要壹意孤行。
4.企業的紀律鼓勵民主化。
既然是紀律，就要遵守，但是有些紀律在操作過程中並不是很適合，要讓員工監督，進行整改。
5.企業的紀律鼓勵高層管理者以身作則。
如果壹個企業的高層認為紀律是關於員工的，而不是幹部的，與我們無關，那麽妳永遠無法建立壹個企業的規範化管理。
其次，激勵制度是行為激勵。
在激勵體系中，行為激勵是最有力的，它能充分展現老板的行動力和領導品牌能力。有行為激勵的公司和老板都在用自己的行動影響員工。他們在告訴員工，我們公司是最好的。妳看我工作的時候多放松。他在用自己的行為向員工傳遞信息，讓員工看到企業的前景。
1.行為動機是語言動機。
這在外企很常見。老板和高級經理都要講課。他們在用自己的語言告訴每壹個員工，傳達自己的想法，用自己煽動性和專業性的語言鼓勵員工，增強自信。
2.行為動機就是行動動機。
老板和高層可以用壹些行動來激勵員工的士氣和責任感，為企業設計壹些激勵行動，比如握拳頭，告訴員工妳是最棒的，揮舞手臂，告訴員工我們壹定要做好，等等。設計壹些企業行為，比如喊口號，組織員工做體操，健美操等等。
第三，激勵制度是壹種危機激勵。
企業也有生命周期。企業的員工在成長成熟過程中，覺得公司還不錯，可以和公司壹起富，但不能和公司鬧矛盾。當企業遇到危機，遇到生死，企業如何平穩過渡？
企業越大，危機感越大。作為企業，沒有回頭路，所以很多企業忽略了這壹點，只考慮企業的成長，不考慮企業的危機。企業有錢的時候可以給員工很多福利，但是企業不好的時候就開始扣工資，那麽企業不做好防範，如何才能立於不敗之地呢？企業危機系統的建立是保證企業在困境中生存的基本手段。
1.建立危機基金制度
在企業繁榮的時候，壹部分資金作為企業的危機基金，作為企業的後備物資，讓企業抵禦危機。
2.中層幹部洗腦制度
中層幹部是危機時刻最容易動搖的部分。我們必須把企業的文化和理念灌輸到他們的頭腦中。企業是他們事業的空間。同時要告訴他們，企業前途光明，很多崗位在等著他們，未來的領導也是從他們那裏來的，讓他們願意為企業生死與共，保護企業至死不離。
3.員工士氣激勵
鼓舞員工士氣，讓大家團結壹心，* * *壹起渡過難關，* * *壹起幫助企業。企業是他們的家。他們對企業有感情，願意和企業壹起成長。
4.阻塞信息系統
當企業出現危機時，妳壹定不能透露消息，這樣妳的競爭對手就不知道妳怎麽樣了。妳必須保證嚴格的保密制度，這樣很多客戶可能還願意和企業保持聯系，他們可以東山再起，儲備能力。而壹旦競爭對手知道了，他們說出來，讓妳的客戶知道了，對企業來說就更難了。
第四，激勵制度是適時激勵。
這就是我們常說的物質獎勵和精神獎勵。
1.物質獎勵要落實，承諾壹定要兌現，企業壹定要有自己的公信力，這樣才能在國內外都有好的影響。
2.精神獎勵總是應該有的。如果那個員工做得很好，不要吝嗇妳的贊美。
第二部分，有效實施激勵政策的關鍵是“三位壹體”
激勵是用人藝術的重要組成部分，也是領導者的主要職能。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取各種有效的方式方法，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。在眾多的激勵理論中，美國心理學家馬斯洛在1943中提出的需求層次理論對激發員工的工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要作用。
馬斯洛的需求層次理論包括三個方面。首先，他根據相互依存關系，把人的多樣需求歸納為五個層次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，構成了人的需求體系。其次，馬斯洛認為，人的需求結構不僅僅是層次性的，還有遞進性、主導性、差異性和例外性。最後，他提出了自我實現者的特征，主要包括理解自我、他人和自然的能力，建立良好人際關系的能力，強烈的現實感，與現實建立和諧關系的能力，不斷欣賞新生活的能力，獨立自主、不受文化和環境束縛的能力，具有創造性的能力，具有民主的人格結構的能力，以及具有驚人的、不可思議的體驗——高峰體驗的能力。
眾所周知，人的本性之壹就是有滿足自己需求的欲望。需求壹旦有了明確的目標，就會立刻轉化為動力，從而激勵人們行動起來。所以，需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和動力，是動機的基礎。那麽，在實施激勵政策時，如何有效運用馬斯洛的需求層次理論呢？這就是不同的人有不同的看法。筆者認為運用這壹理論的關鍵是要善於“換位、定位、到位”和“三位壹體”。否則，這個理論再好，即使用起來，方法不到位，效果也難以奏效。
第壹，換位:
站在員工或下屬的角度，就是把自己放在員工的工作動機和勞動的艱辛中，站在他的角度考慮個人的勞動或汗水以及對企業的發展帶來了多大的作用。站在他的角度思考:“我為企業做出了這樣的成績，企業或者上級應該給我什麽樣的相應獎勵？”特定崗位的員工在壹件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為。他的行為目標除了履行他的崗位職責之外，還必須有另壹個或幾個隱藏的欲望。比如他可能想通過完成自己壹段時間的某個任務來實現職務晉升或者物質獎勵，或者想向整個企業的員工證明自己的能力，或者想給自己找個女朋友，或者想積累愛情結婚。
二、定位:
指通過同理心，與員工和周圍人的溝通(除了與某個具體員工溝通外，也要註意與周圍員工的溝通，通過與周圍員工或他的朋友的溝通，更全面地了解他的心聲)，觀察他在工作和生活中的言行舉止(觀察他工作時的精神狀態和工作質量以及業余時間的註意力，觀察他的興趣愛好)，綜合這些方面，準確把握他的實際內在需求或價值觀(希望企業給予獎勵)。不同的員工有不同的需求，壹個具體的員工在不同的時期和環境下也有不同的需求。這些需求主要受自身意願變化、自身工作生活環境變化、社會時尚變化或引導、家庭(與父母的原生家庭和希望建立的小家庭)直接或間接需求等因素影響。因為影響員工需求的因素很多，而且可以獨立變化，可以有交叉影響，而且在現代社會，單壹層面的員工內容越來越少，綜合層面的內容越來越多。有時候，企業需要避開他的不合理需求，或者把他的需求引導到更高的層次，所以定位壹定是動態的，而且是綜合了各種因素的定位(只適度超前，避免絲毫滯後)。
第三，到位:
是指根據員工的崗位奉獻精神，確定並及時實施相應的獎勵金額、內容和方式。壹方面，要真正激勵員工，也就是說，在綜合考慮企業成本或對其積極性產生積極影響的基礎上，對相關員工進行獎勵；另壹方面，往往有企業給予的激勵，可能因為員工前期的需求判斷在本企業處於較高水平，或者因為員工的上級判斷不準，導致激勵不到位。這時候就要補充說是到位了，切忌有動機之後再把事情搞定的做法。這裏的地方是相對的，對於具體員工、關聯員工、企業成本等是綜合的。是政策的執行和解讀到位，尤其是員工有不合理需求的時候，壹定要說到位，而不是壹味遷就獎勵到位。
第三部分，有效實施激勵的手段、方法和技巧。
壹，有效激勵的手段
1，目標動機:通過奮鬥可以達到的成就和結果。目標分層次，大的，小的，遠的，近的。
2.物質激勵:通過滿足個人利益需求來激發人的積極性和創造性。
3.任務激勵:讓個人肩負起適合其才能的重任，社會會為個人提供實現和發展的機會，激發個人的奉獻精神，滿足個人的奉獻精神和成就感。
4.榮譽激勵:人們希望得到社會或集體的尊重。給那些對社會或群體有突出貢獻的人壹些榮譽，既能讓榮譽獲得者經常激勵自己，又能為他人樹立榜樣和目標。
5.信任激勵:同事之間，尤其是上下級之間的相互信任是壹種巨大的精神力量，不僅能使人形成強大的戰鬥群體，還能激發每個人的積極性和主動性。
6.強化激勵:正向強化:肯定好的行為。負強化:對不良行為給予否定和懲罰，使之減弱和消退。批評、懲罰和罰款是負面強化。在強化和激勵人的行為時，第壹，堅持正強化和負強化相結合，以正強化為主。二要堅持精神強化和物質強化相結合，以精神強化為主。
7、數據激勵:明顯的數據給人的印象清晰，激發強烈的感情。數據激勵是將人的行為結果以數字對比的形式反映出來，習慣上被稱為“墻上的數字”，用以激勵進步，鞭策落後。
8.情緒動機:情緒是影響人的行為的最直接因素之壹。通過建立良好的情感關系，可以激勵每壹個員工的士氣，從而達到提高工作效率的目的。
二、有效的激勵方法
1，經濟激勵法
激勵點:第壹，只有成績突出的人才會得到獎勵。如果讓看到他們的人參與進來，不僅會助長落後者的懶惰，還會傷害先進者的動力，從而失去激勵意義。
第二，重獎重罰。對於克服重重困難取得成功的人，“賞山”；對於玩忽職守，造成重大損失的，要像小溪壹樣進行懲罰。
第三，報酬向臟、累、苦、難的工作傾斜，因為勞動仍然是人們謀生的手段。只有把春天的報酬水平向臟、累、苦、難的工作崗位傾斜，才能體現其勞動價值。
2.任務激勵法
將單調枯燥的工作或培訓與個人興趣結合起來，讓下屬從保護自身利益的角度出發，去做自己不想做的事情。
3.紀律激勵方法
ZTT公司總部的員工死氣沈沈，負責海外業務部門的人吃飽了沒事幹。珍妮決定從嚴格的紀律開始。在所有分公司負責人參加的工作會議上，他宣布了三條新的工作紀律，任何人都必須遵守，否則將受到嚴厲懲罰。這三個學科是:1。任何分行都必須不折不扣地報告自己的預算、營業收入和支出；2.每個分支機構必須定期向總部報告其業務環境、競爭對手和市場情況。為保證紀律的順利執行，還宣布當總行派出的監管人員發現分行負責人不稱職或不服從命令時，有權撤換；3.在此期間被解雇的任何人都不會得到養老金。這壹系列措施實施後，ZTT很快被納入正軌，並輔以其他管理方法，ZTT公司在國際舞臺上恢復了昔日的地位。
紀律激勵法是用紀律和制度來約束和規範執行者和經營者行為的壹種激勵方法。這是壹種負激勵的方法，說明只有懲罰沒有獎勵，因為遵守紀律是天經地義的，而不遵守紀律當然應該受到制裁和懲罰。
4.政治激勵法
解放前，民生輪船公司總裁盧作孚為了把“服務社會、方便人民、發展實業、國家富強”的“民生精神”灌輸到每壹個員工身上，他要求員工在每周二、三、五的上午8點至9點宣傳:“壹個人不能只做個人的算計。他越是為自己算計，就越是照顧不了自己。如果妳把壹項業務做好了，它自然會解決妳所有的問題。”進而提出了“公司的問題由員工解決，員工的問題由公司解決”的口號。盧作孚的做法是政治激勵法。
5、情感激勵法
情感激勵法是通過在群體內部建立親密、和諧、融洽的氛圍來激勵員工士氣的方法。員工結婚，管理人員和幹部帶著禮物或悼念物品去慰問，為員工過生日舉辦壹兩次全體幹部職工及家屬參加的郊遊。這種做法在人情淡薄的美國社會壹直很流行。
6.關懷激勵法
企業領導對下屬的關心，哪怕是微不足道的關心，都來源於真誠的關心，對下屬是壹種無限的激勵。
關心激勵法是通過關心和愛護員工來激發員工積極性和創造性的壹種激勵方法，屬於情感激勵的內容。關懷激勵法被管理學家稱為“愛的經濟學”，即不需要投入資本，但註入關懷、愛等情感因素就能獲得產出。
7.尊重激勵法
松下幸之助認為，很多員工每天都在關註如何在工作中取得進展，這比總公司的所有生產工程師和計劃員都更有效，並積極向員工咨詢。他喜歡帶遊客參觀工廠，並隨意指著壹名員工說:“這是我最好的主管之壹。”從而使被告感到自豪。
尊重激勵法是通過尊重下屬的意見和需求，尊重有功官員，使員工感受到自己對組織的重要性，促使員工向先進學習的壹種激勵方法。
8、行為激勵法
用企業領導者在某些方面的有意行為來激勵下屬的激勵方法就是行為激勵法。
第三，有效激勵的技巧
1，先教後用激勵技巧
做壹件事之前，要打好基礎，得到別人的意見或同意。這個詞的意思啟發我們，在給予激勵之前，壹定要啟發和教育人們了解要求和規則，這樣在使用激勵的時候，就不會覺得突然，尤其是對於懲罰。所以，最好的管理方法是激勵，而不是懲罰。
2.公平激勵技巧
解放前，寶源通百貨完全憑考試成績決定晉升和發獎。考核內容包括“意誌、能力、工作、行動”，每半年考核壹次。評價的依據是組長和店糾察在日記中設立“人員”壹欄，每天記錄營業員在這四個方面的表現。經過這樣的考核，員工才有可能從每月0.5元的工資壹步步往上爬，直到達到寶源通“9級36級”的巔峰。主任級以上的工作人員通過這種評估逐步晉升。這種做法給人的感覺是，凡是能力強、工作積極的人，在寶源通都會有壹個光明的前途，而考核成績差的人，永遠不會有幸得到提拔，成績差的人甚至有被辭退或開除的危險。正因為如此，寶元通規定每年將盈余總額的31.5%分配給全體員工，所以具體分配沒有太大難度，大家基本沒有異議。
充分利用激勵制度可以極大地調動企業員工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利實施，就要像寶元通壹樣，坦誠相待，公平相待，不徇私，不利己，不利己。
3.註重現實表現和激勵技巧。
思洛和梅科克是美國國際農業機械公司的創始人，也是世界上第壹臺收割機的發明者。有壹次，壹個老工人違反工作制度，借著喝酒鬧事。根據公司管理制度的有關規定，應當對其予以辭退，梅科克對管理人員作出的決定簽署了批準意見。決定壹做出，老工人立刻勃然大怒。他委屈地說:“公司負債累累的時候，我跟妳過不去。”。我三個月沒有工作，也沒有抱怨。現在我犯了這個錯誤，已經把老子炒了。真的是壹點愛都沒有！梅科克平靜地對他說:“妳知道這是壹家公司，壹個有規範的地方嗎？”...這不是妳我的私事。我只能按規定辦事，壹次也不例外。"
在實施激勵方式時，要像梅科克壹樣，只關註激勵對象的實際業績，脫離過去的情況單獨看實際業績。該獎的時候獎，該罰的時候罰。
4、適時激勵的技巧
壹家名為Foxboro的美國公司專門生產精密儀器設備等高科技產品。在創業初期，我曾經遇到過壹個技術改造的難題，如果不及時解決會影響企業的生存。壹天晚上，當公司的總裁正在認真思考這個問題時，壹位科學家闖進辦公室解釋他的解決方案。總統聽了之後，覺得他的想法確實非同壹般，想立刻給予獎勵。他在抽屜裏翻了半天，最後拿了壹樣東西遞給科學家說:“這是給妳的！”" .這個東西既不是金的也不是銀的，只是壹個香蕉。這是他當時能找到的唯壹壹個獎項，科學家們都為之感動。因為這意味著他的成績得到了領導的認可。從那以後，該公司給攻克了重大技術難題的技術人員頒發了壹枚金香蕉形別針。
行為和正向激勵的時效性表現為“獎勵不超過時限”的時效性，公司總裁在除了壹根香蕉什麽都沒有的時候要拿出來作為獎品。這至少有兩個好處:第壹，當事人的行為被肯定後，有助於他繼續重復想要的行為。這就好比孩子學走路，邁出不雅的第壹步，就鼓勵他立刻邁出第二步、第三步，直到他真正學會走路；二是讓別人看到，只要按照制度的要求去做，馬上就能得到獎勵，說明制度和領導是可靠的，所以大家都會努力得到壹個積極的獎勵。
5.適度的激勵技巧
有些人無法理解那些可以通宵玩電子遊戲，但是自己去玩的時候卻經常廢寢忘食的人。為什麽？遊戲機上的計算機程序的編程是基於由簡單到復雜，由易到難的原則。在每壹個具體的程序中，運營商在與計算機競爭時，未必能輕易取勝。但是經過壹段時間的運作，可以過壹些關。這樣，不費吹灰之力進，不費吹灰之力退，對經營者最有吸引力。
遊戲機的例子說明激勵標準存在適度問題。如果保持這個度，激勵對象可以孜孜不倦地工作。另壹方面，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被懲罰的界限，那麽這壹套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的，所以說:“賞罰不對，公眾不會被嚇倒。”
總之，激勵制度永遠是企業發展的政委，考核制度永遠是企業的作風。有效激勵和有效考核永遠不能割裂，有效激勵必須把握的原則是:適時、適度、適當。