壹.采購
任何企業都離不開采購，連鎖企業也是如此。商品采購是連鎖企業經營活動的起點。采購必須以采購計劃為依據，由配送中心匯總各連鎖分店提出的采購計劃，然後結合總部的要求和市場供應情況，統壹制定從市場采購物資的采購計劃。
連鎖企業的采購必須是整個連鎖店的采購計劃。配送中心匯總各連鎖店提出的采購計劃後，結合總部的要求和市場供應情況，制定采購計劃，統壹從市場采購物資。對於連鎖企業來說，采購環節是壹個創意部門，他們經營的商品需要通過采購環節引入，創造效益。而很多連鎖企業的現狀是，很難準確掌握總部和下屬連鎖超市的商品和采購信息，經常因為庫存不足而影響銷售。有時甚至因為進貨交易時間過長，導致商品長期缺貨。
第二，倉儲
連鎖店和其他店壹樣，需要有常年在售的商品，需要銷售分時段生產和銷售的商品。如果每個連鎖店每次發出要貨請求，配送中心都要去市場采購，必然增加成本和采購費用，無法最大限度享受批量折扣。這就要求配送中心在保證商品倉儲質量的限度內，大量采購商品，在連鎖店提出要貨要求後，直接調度配送。對於季節性商品，配送中心還應保持壹定的庫存量，以保證不同銷售的需要。
第三，分配
配送作為連鎖物流的基本功能之壹，在其中起著非常重要的作用。實踐證明，連鎖經營的發展離不開物流配送。合理的物流配送可以實現連鎖經營中的統壹采購、統壹配送、統壹價格。能否建立高度專業化、社會化的物流配送中心，關系到連鎖經營的規模效益能否充分發揮。配送中心的建設是整個物流系統的重點，我們有必要對其進行闡述。大型連鎖企業應重視配送中心建設，根據自身經營狀況合理確定配送中心規模，提供安全、可靠、高效的配送系統。積極發展社會化第三方物流配送中心，充分利用和整合現有物流資源，通過資產聯盟、重組和專業化改造，打破行業界限和地區封鎖，滿足連鎖企業的業務需求。
四。運輸
連鎖店分布比較分散，數量較多。由於交通條件和經濟考慮，不可能配備足夠的交通工具。
運輸就是人和物的運輸。它是不同地理區域(如兩個城市，兩個工廠，或壹個大型企業中相距很遠的兩個車間)之間的活動，目的是改變物體的空間位置，使物體在空間上移動。由於分布相對分散，連鎖店數量較多，出於交通條件或經濟考慮，無法配備足夠的車輛。這就要求配送中心能夠根據計算機網絡獲取的各門店信息，合理安排調度力量，及時向各門店發貨，充分滿足各門店的銷售要求。發展連鎖企業，要加快配送中心的建設。國內很多連鎖企業發展到30 ~ 40後，制約其發展的就是物流。如果加快物流配送的投入，無疑會使我國連鎖企業趨於健康發展。但現階段我國社會化的物質基礎還不是很發達，在連鎖企業中的配送數量少，規模小，而國外是大物流，配送中心大，輻射區域大。比如沃爾瑪壹個配送中心要管理100家門店，輻射半徑200公裏，壹個配送中心面積超過65438+萬平方米。可見，加強配送中心的基礎設施建設對連鎖經營的重要性。
壹、自建配送中心
這種方法適用於已經達到壹定規模的連鎖企業。配送中心與門店面積之間存在相對適應的比例關系。從國際上連鎖業發展的實踐來看，壹家便利連鎖公司擁有20家門店，總面積達到4000平方米時，可以考慮建設配送中心。當壹家超市連鎖公司擁有10家門店，總面積達到5000平方米時，就需要建立配送中心。綜合考慮配送收益和配送成本等因素，配送中心行業應具有相應的配送經濟規模。壹般來說，判斷標準應該是:配送中心正常運營因分店規模擴大而獲得的數量折扣和加速資金周轉的收益，足以抵消配送中心和配送設施建設的成本。
壹些大型連鎖公司有自己的配送中心。例如，沃爾瑪是美國最大的商業連鎖公司，擁有25個大型配送中心和23000輛集裝箱卡車。它的芝加哥配送中心大樓
歐洲(尤其是德國)的物流配送是世界壹流的，但其可觀的物流成本導致大型零售商將物流業務交給第三方專業配送公司。在向歐洲各大連鎖零售商配送商品的業務中，除了30%由零售商自有配送中心配送外，665，438+0%由第三方專業配送公司掌控，即連鎖配送活動交給社會化物流配送中心。
b、社會化物流配送中心
壹些大型超市公司投資的配送中心可以順利完成本系統的商品配送任務。然而，壹些中小型超市公司在資金、設施和人才方面遇到許多困難，在開展配送業務時存在許多問題，如缺乏標準化操作，各種代碼(包括商品代碼和運輸包裝代碼)缺乏標準，快件選擇、到達分揀、組裝配送、商品庫存等操作沒有電子掃描設備，快件外包裝上沒有運輸和配送的條形碼，這些都直接影響了企業的服務水平。
隨著科技的進步，生產的分工越來越細，國外出現了很多專門從事配送任務的公司。壹些連鎖企業不再自建配送中心，而是依托社會化配送中心。社會化配送中心特別適合中國。
(1)由於我國連鎖店規模普遍較小，自建配送中心無法獲得規模效應，因此收入不足以補償建設成本。
(2)由於承擔配送任務的公司與連鎖店之間是服務與被服務的關系，服務質量直接關系到配送中心的切身利益。因此，在目前中國企業內部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務，有利於提高配送效率，反過來促進配送行業的發展。許多過去只承擔單壹運輸和倉儲的企業可以利用自己的資源開展物流配送服務，使社會資源得以整合。
(3)我國大量的連鎖店需要種類繁多、不同批次的商品，多品種、小批量的趨勢越來越明顯。如果還是按照傳統渠道和批發行業的行業來進行配送，不僅會增加物流成本，連鎖店也很難應對日益增多的配送車。將配送到各個門店的貨物混合在壹輛卡車上進行配送，將大大提高連鎖物流配送的效率，具有重要的現實意義。利用第三方物流企業或社會化物流配送中心，將同壹區域內連鎖店的大量零散貨物或商品集中運輸，實現人員、物資、資金、時間等物流資源的效率最大化，實現集約化，節約物流成本。
c、綜合物流配送中心
由於業務有限，很多大型連鎖企業的配送中心都開始或多或少地承擔其他公司的配送任務。比如日本的希友公司，在自建物流配送體系的基礎上，還為社會上的其他企業配送商品。東京附近的西遊公司配送中心就像壹個大工廠，從上到下都是流水線壹樣的機器傳送帶。沒有傳送帶的商品裝在五樓貨架上的箱子裏，高度至少6米。配送中心有6.5萬平米的貨場，全部用機器分類，也有31.600平米。其裝配線平均每小時1。62萬箱商品，為全國250家連鎖店提供商品。首先，配送中心要加強信息化建設。物流配送的信息化表現在物流信息采集的數據庫化和編碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，物流信息傳遞的標準化和實時化，物流信息存儲的數字化。因此，條形碼技術、數據庫技術、電子訂貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、快速響應(QR)、有效客戶響應(ECR)、射頻技術(RF)、管理信息系統(MIS)和企業資源計劃(ERP)等先進技術和管理策略應該應用於我國物流配送企業。信息化是壹切現代技術和管理手段的基礎。只有實現物流配送的信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送行業的歷史任務。
其次，物流配送商要改變單壹配送的觀念，利用電子商務幫助客戶完成售後服務，提供更多的增值服務，如跟蹤產品訂單、提供銷售統計和報告等。定制配送中心面對的是壹些專業性需求較高的客戶。配送中心可以參與買方和原材料供應商之間的交易過程，例如代替買方向供應商下訂單，為進貨的原材料和出貨的成品安排運輸，為擁有倉庫設施的客戶提供最終產品組裝和測試產品的操作，以及擴大配送中心的服務範圍。對於客戶的跨國交易，配送中心還可以幫助其辦理報關、納稅等手續。物流配送商和客戶要發展長期的戰略夥伴關系，加強雙方的信息溝通，站在客戶的立場上思考，挖掘更多潛在的合作利益。
鼓勵物流配送中心開展“壹攬子”物流服務，開拓物流服務新領域，提升我國連鎖企業競爭優勢。相比國外先進技術和強大零售連鎖業務的威脅，中國連鎖業更應該抓住自己的市場，從提供更細致的服務入手。中國連鎖業應著眼於“終端物流”這壹新的物流領域
“壹攬子”物流服務，也稱為壹包物流服務，是從商品的高效購買到商店貨架的展示而萌發的壹種新的物流體系。壹包物流是壹種盡可能在中轉分撥中心完成門店運作的物流模式，目標是大大減少門店內的操作。壹攬子物流系統是從商店的貨架上建立物流的壹種方式。壹圍式配送的物流中心，要具備對要捆綁推廣的產品進行分揀、包裝、貼標、拆包、捆綁，再包裝，甚至組裝成最終產品的加工功能。也就是說，壹個封閉的配送中心可以通過壹個封閉的配送中心直接將從制造商到零售店的貨架連接起來，顯示了建立高效供應鏈系統的可能。為客戶提供附加值。為了提高配送的效率，配送中心可以包括商品從零售店門前到店內貨架的搬運，包裝的拆卸和上架，甚至搬運前後的店鋪清潔。節省了拼貨過程中人員的時間和浪費，讓店內的工作人員可以更好的投入到工作中，更好的服務顧客。同時，也有利於分銷商和收貨人對貨物損壞的責任劃分。
最後，要加強環保意識，做好廢棄物物流，比如回收廢紙箱，發揮社會效應。