2、不適應公司文化
3.工資待遇低
4.缺乏發展空間
5.與上司/下屬的不和諧
6.其他:比如離家的遠近，婚姻，家庭疾病等等。快速的組織發展導致結構性更替。
現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，很多大型企業集團似乎壹夜之間就湧現出來了。尤其是國內企業，根據國內本土優勢和政策環境，演繹了壹個又壹個商業神話，創造了壹個又壹個商業英雄。然而，企業規模快速擴張的背後，往往是人力資源工作人員的無奈:如果企業發展太慢，員工可能會因為看不到前景而離職；如果企業大規模擴張，組織快速變化，企業內部會出現大量新的工作崗位，這也為內部員工提供了新的成長空間。但實際上，企業經常抱怨員工的增長速度跟不上企業的發展速度，所以招聘新人就成了很多企業人力資源部門的主要任務。
在壹些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在使用新人，這使得企業面臨著壹個嚴重的人事管理問題:原有的管理者在新的管理方式和理念的沖擊下容易形成幫派；新人太多，企業短時間內無法整合；新員工，尤其是重要管理崗位的員工，有自己的工作背景和管理理念，很難改變原有的行為。在壹個到處都是新面孔的環境中，想要脫穎而出，就必須想辦法發揮自己的影響力。很有可能大家各行其是，於是就出現了爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺就成了管理者暗戰的戰場。
此外，組織的快速發展也可能導致組織結構不清晰、流程混亂、管理真空或權力鬥爭；如果高層管理者的管理寬度不足，就會出現向下管理的越權行為，導致中層管理者的失落感。這些都是導致員工流失的因素。在集團治理結構下，情況會變得更加復雜。對於基層員工來說，管理層沒有形成統壹的管理風格、管理方式和管理理念，就意味著無所適從。於是，企業辛辛苦苦招聘人才，管理者卻常常因為達不到目標而離職，基層員工則覺得公司管理混亂而跳槽。所以很多公司，尤其是快速成長的公司，幾乎都面臨這樣壹個問題。企業需要大量的人才，但是人員流動率高，往往會影響到很多工作崗位，似乎很難找到有效的解決辦法。這種公司治理結構不適應公司的發展速度，也就是我們所說的結構性離職。
作為壹個快速成長的企業，要想解決組織快速發展帶來的人員流動問題，首先要解決的不是公司發展的速度，因為企業要靠發展才能生存。所以公司要精心規劃的是公司治理結構。國內很多所謂過度膨脹、失敗的企業，往往因為缺乏合適的公司治理結構，無法控制公司的規模擴張。如果公司能為快速擴張提供組織保障，就能使公司的發展速度在穩定的結構框架內發展。這樣即使有大量新員工進入，各個組織單元也會在相對明確的權限範圍內開展工作，可以避免上述問題導致的離職。
現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患。
壹位美麗的人力資源工作者死後，上帝答應她可以選擇在天堂和地獄各住壹天，然後再決定住在哪裏。在天堂的壹天，她覺得無憂無慮，自由自在；在地獄，迎接她的是美麗的風景，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和歡樂的舞蹈，以及光明的未來。她知道天堂是好的，但她更被地獄吸引，所以她決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在壹個荒涼的垃圾場上，周圍都是垃圾和泥土。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是她昨天向往的地獄嗎？怎麽變成這樣了？魔鬼笑著說:“那是因為昨天我們還在招兵買馬，今天妳已經成為我們中的壹員了。”
這不僅是人力資源工作者的笑話，也是很多公司的現實寫照。很多負責招聘的人認為，為了維護和維持公司的對外形象，不能向應聘者提供公司的負面信息。尤其是公司急招人的時候，HR面臨著很大的招聘壓力。為了完成工作任務，吸引新人加入公司，會有意無意地回避壹些問題。當然，還有壹種可能，就是招聘負責人不關註企業文化，分不清企業文化導向和負面信息的區別，不知道公司想招什麽樣的人。所以很多公司在招聘的時候都喜歡把公司描述成前景光明，潛力無限，提供良好的發展機會，有競爭力的薪資福利，有人性化的工作氛圍。似乎新人進公司後就進入了職場天堂。但是，當新員工真正進入並開始了解壹個公司的時候，他們以為自己上了天堂，實際上卻下了地獄，因為期望和現實有這麽大的差距，所以有些人會因為失望而在短時間內離開。經驗表明，員工離職率最高的是試用期結束時和進入公司的第六至第十八個月期間。這期間員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部招聘時沒有把公司介紹清楚，公司當時的承諾無法兌現。他們有的會很快適應環境並留下來，成為公司的骨幹員工；也有壹些人開始尋找新的機會，等待機會離開。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而這種離職往往得不到公司管理者的認可，因為當這類員工離職時，辭職信上的離職原因壹欄可能只有“個人原因”、“家庭原因”等簡單的借口，卻不會說明其心理上的不滿。
因此，公司在招聘時，要向應聘者提供真實的信息，包括工作內容、環境、政策、管理者風格等，提出公司真實的期望並做出真實的、可實現的承諾，避免員工對公司產生過於不切實際的期望。當然，這並不是告訴應聘者公司的缺點是什麽，而是強調工作的積極方面，而不是刻意掩蓋影響員工離職的消極因素。公司也可以鼓勵內部提拔，內部員工推薦人才，因為這些人已經知道公司的實際情況和工作內容，把真實情況告訴應聘者，讓他們對公司的期望更加真實。
不當激勵導致核心員工離職。
如果因為之前的問題而離開的員工看起來更多的是在公司工作時間不長的新人，那麽不當的激勵就會影響到那些在企業工作時間較長，對企業有很大價值甚至很高職位的員工，直接導致他們的離開。在壹個企業中，20%的人創造了80%的效益，而這“20%”就是企業的核心員工。他們掌握著企業的營銷渠道和技術秘密，適應企業的運作模式。他們的辭職會給企業帶來明顯或潛在的巨大損失。如果企業不能表現出足夠的吸引力，給予他們真正激勵人心的管理方法，就很難保證這些員工在企業的長期發展。
還有壹個更極端的例子:肖旭是壹家日用品公司的高級營銷經理，負責公司在歐洲的營銷策劃。公司非常認可他的工作能力，希望他能在這個崗位上有出色的表現。他準備派他去歐洲開拓市場。如果這個任務順利完成，他可能會被提升為公司的營銷總監。對小布什·徐來說，這意味著他的事業將邁出重要的壹步。然而，讓大家沒想到的是，在肖旭打算離開的那天，他沒有去機場，而是直接去了公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。分管副總和人力資源部都想不通，為什麽公司培養出來的優秀員工會毫無征兆的突然離開。肖旭在這個時候辭職，公司沒有任何準備。既定的工作計劃完全被打亂了。
公司往往出於組織發展的需要，或者出於員工獎勵的考慮，提拔優秀員工，但很少考慮這些員工是否能勝任新的崗位，缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職後，在新的崗位上無法達到公司的期望，在公司的評價也從優秀員工變成了不合格員工，最後不得不黯然離職。這就是著名的彼得原理。肖旭擔心，如果在國外工作壹段時間後不能適應新的崗位，他不僅會面臨離職的風險，還需要再次適應國內的工作和生活環境。
所以不恰當的激勵，雖然企業付出了成本，但會導致員工的不滿或不適應，結果會成為員工流失的加速器，尤其是優秀員工的流失，大部分都與激勵不當有關。激勵是壹把雙刃劍，也是人力資源管理中風險最大的管理方法。使用得當，可以提振員工士氣，點燃工作熱情；如果用不好，員工要麽不滿意，要麽離職。很多企業以為升職加薪就夠了，員工素質越來越高。他們有很強的自主性和成就欲，他們的需求更關註尊重和自我價值的實現。他們需要更多的空間。對於他們的激勵措施，也要從更高的層面制定政策。特別是對於核心員工來說，在職業發展的不同階段，他們會有不同的需求，這些需求非常個性化，只有采取激勵的方法來滿足他們獨特的需求，才能有效。比如，企業管理水平的提高給了核心員工更多的發揮空間而不是壹個限制性、壓迫性的企業文化環境；加強權責分配，讓他們有更多的機會參與決策，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓和學習機會，等等。