主線信息化碩果累累
在2003年6月舉行的金蝶技術大會上，通化鋼鐵集團有限公司信息化具體實施指揮者、網空信息技術有限公司總經理王樹強作了題為“發揮信息化優勢推動國有企業創新實踐”的主題演講。在這次演講中，王樹強將信息化在通鋼集團的效益總結為三個方面:管理效益、經濟效益和信息化本身。經濟效益方面，王樹強給出了這樣壹組數字:實現三網融合壹年節約300萬，降低庫存節約700萬，壹年降低電商成本2000萬，效率提升10%，產生效益800萬，氧氣系統平衡。
累計下來，信息化的直接效益每年都超過1000萬，而通化鋼鐵集團從2000年至今的信息化投入還不到6543.8+0億。自稱“信息化務實用戶”的通鋼信息化團隊，務實地為通鋼創造了顯著的效益。
然而，這並不是通化鋼鐵集團信息化的全部。集團於2000年6月開始信息化建設，主要目的是支持集團管理架構、管理流程和管理模式的轉型。當專家們總結信息階段的成就時，他們認為:
“通鋼的信息化應用有其典型的特點。特別是在優秀的人才企業，平衡計劃與訂單處理系統解決方案、面向流程的模型構建系統EMD、電子商務、完善的數據收集與轉儲及應用框架等多項關鍵技術都很到位。”
與此同時，通鋼的信息化工作也多次受到國家、省、市的表彰，榮獲2002年、2003年“中國企業信息化先進單位”榮譽稱號，榮獲冶金行業協會頒發的“打造三網合壹優勢，培育信息化造血功能”管理創新成果二等獎。多項信息化技術成果獲得國家專利，交易額超過1億元的電子商務應用被寫入《中國電子商務年鑒》。
經濟效益是良好投資回報的證明，信息化對集團管理架構變革的有力支撐為通鋼二次創業奠定了堅實基礎。同時，作為通鋼的控股子公司，網航在實施通鋼的過程中，培養了壹支150人的信息化隊伍，這支隊伍既是通鋼的信息化造血機制，也是收入來源。2003年航空凈產值近654.38+0億元，利潤654.38+065.438+0萬元。在眾多國企深陷或潛在陷入“信息泥潭”的同時，通鋼作為“信息的務實使用者”，成績斐然。
集團管理層的信息要求
通鋼，位於吉林長春通化，是典型的東北老工業企業，年銷售額48億元。是吉林省的鋼鐵聯合企業。通鋼集團下轄全資礦山公司、耐火材料公司、無縫鋼管公司、鋼絞線公司，以及控股子公司通鋼股份有限公司(含煉鋼廠、煉鐵廠、高速線材廠、小型連軋廠等20余家單位)、金屬材料公司、經貿公司、工程安裝公司等數十家工廠、公司和機構。此外，通鋼集團還有醫院、學校等企業辦社會職能。商業形式非常復雜。
通化鋼鐵集團將信息化目標分解為五個方面來支撐集團管理創新:壹是構建集團財務運營體系、壹級核算體系和全面預算體系，達到財務集中化的目的；其次，建立以訂單為主線、以計劃為核心的集中物流體系，包括上下遊企業的產業鏈；三是建立集團人力資源管理體系，將績效考核與管理改革有機結合；四是建立集中的信息系統，保證信息及時準確；最後引入商業智能輔助科學決策。通鋼集團信息化的上述目標是實現財務、物流、信息的高度集中和集成。
為了實現這樣壹個高度集成的信息目標，對管理軟件提出了很高的要求。財務上要滿足集團作為管理中心和投資中心對分公司和子公司的控制，同時實現子公司的獨立核算。物流方面，在信息化系統之前，通鋼集團有40多個工廠和單位，每個工廠和單位都有自己的倉庫，管理1.5萬種物資。信息化不僅要實現物流信息的管理，還要實現集團級物流系統的流程重組。同時，作為冶金行業，通化鋼鐵集團的生產過程由壹系列復雜的物理化學變化組成，具有很強的行業特征。
此外，作為群組應用，系統的可擴展性和穩定性也是必須考慮的。目前通鋼集團約有1300個信息點。按照規劃，新廠和老廠的信息點將有3000個左右，並發使用系統的用戶數量肯定會超過1，000。
但通鋼集團沒有選擇國外產品，而是以經常被誤解為中小企業應用的金蝶K/3系統為核心，結合實際情況，構建了第二套系統，形成了壹套全新的、特色鮮明的解決方案。目前，骨幹系統已經上線，並通過測試。
務實應用是信息化的方向
王樹強認為，信息化的核心是軟件提供的功能要與企業的管理目標相匹配。比如，網通作為通鋼集團的控股子公司，應該從投資中心的角度來管理，但集團公司顯然沒有必要知道網通買了多少紙杯，以什麽價格買的。而且從另壹個角度來看，信息技術並不是沒有實現這種“理解”的手段，但是為了實現這種“理解”而進行的投入肯定會遠遠超過“理解”所帶來的收益。以最少的投入，得到的報告是系統功能定位的基礎。
通鋼集團的財務和物流使用以K/3為核心的管理軟件。王樹強認為，金蝶的集團金融產品相對成熟穩定。目前，通鋼集團已在28個下屬單位使用K/3財務系統。根據各單位管理目標的不同，通鋼集團分為投資管理中心、利潤中心和成本中心三個層次。對於利潤中心來說，通過獨立的賬套解決會計問題。另外，在技術上，根據公司與集團網絡的鏈接，采用* * *共享數據庫或獨立數據庫進行定期數據交換的方法。對於跨賬套的數據采集問題，王樹強和他的合作夥伴利用建立決策支持系統的機會，采用商業智能和數據倉庫來解決。
王樹強說，利用獨立統壹的數據實現實時通信，對數據庫的性能提出了更高的要求，同時在通信網絡上必須采用租用專線的方式。這樣，信息系統的運營成本會大大增加，但效益並不明顯。
但在物流體系上，通化鋼鐵集團堅決整合基礎物流和拓展物流。對40多個工廠、單位的倉庫管理進行了統壹管理，使通過庫存，減少庫存資金初期占用近7000萬元，目標減少金額654.38+3億元。僅此壹項就能產生近700萬元的直接經濟效益。
據王樹強介紹，現代企業的信息化通常有三個層次:面向工業控制的PCS層，面向執行系統的MES層，以電子商務、決策和資源管理為核心的ERP層。
“目前有壹個奇怪的現象，”王樹強說。"在ERP廠商舉辦的活動中，沒有看到MES和PCS供應商.""在MES廠商舉辦的活動中，也沒有看到ERP和PCS供應商的身影."信息化的支撐軟件也需要結合。通鋼集團的方法是在冶金行業K/3通用軟件和MES系統的基礎上，構成冶金行業信息化解決方案。
王樹強說，本質上，信息技術還是工具，工具必須為人服務，而不是相反。據王書強介紹，同行公司建立了壹個很貴的信息系統，比如工廠規劃，但是因為網絡或者其他原因，這個規劃沒有下達到車間團隊，資料也沒有。工人的解決方法是等待，等待系統自己解決問題。理想情況下，這個精致的系統確實能發揮很大的作用，但這種理想情況要麽實現起來非常昂貴，要麽在信息現實中根本不存在。過分依賴制度的危害是剝奪員工的主觀能動性，這不是信息化的初衷。所以王樹強認為務實最重要。
在波士頓咨詢公司出版的壹本名為《變革的靈魂》的書中，作者非常強調變革階段的成果在推動變革中的積極作用。通化鋼鐵集團的信息化，支撐著集團管理框架的改革，實際上是通化鋼鐵集團的壹個重大變革。王樹強舉例，通化鋼鐵集團公司下屬的壹家軍轉民企業，做了壹個非常簡單的車間管理，自己開發的。壹個* * *包括七八個PC，花費654.38+0.4萬元，但是這個系統壹年的效益達到200萬，投資已經收回。如果當時用的是改造後工廠的標準車間管理系統，工廠的財力根本支撐不了，每個月省下來的幾十萬元也無法承擔系統的運行費用。
“信息化是壹種手段，也是壹種理念，或者更直接的說，沒有電腦也可以吸收ERP的理念”，這是王樹強的觀點。比如冶金行業的MRP就很難做，無法直接使用其他電子或汽車制造系統來實現物料平衡。原因是冶煉是壹個復雜的物理化學變化過程。比如壹個爐本來是用來冶煉Q235鋼的，但是煉鋼的時候吹氧沒有控制好，碳含量發生了變化，變成了Q195。產品就這麽值錢，不可能再煉了，需要修改。比如在具體的冶煉過程中，球團礦、白雲石等原料有可能加入，也有可能不加入，要做到各工序的可控性和均衡性是不現實的，也是沒有意義的。但不代表MRP不能用。MRP本質上是壹個平衡，每個具體的流程都是不可控的，但是月、周、團隊還是可控的。所以消耗定額，煉鋼用多少氧氣，用多少原料，都是比較穩定的，核定定額是為了綜合平衡。物料計劃系統平衡的觀點就是這樣產生的，從另壹個角度解決了物料控制問題。
合作開發解決行業差異
目前包括金蝶在內的供應商基本都能解決財務系統。通過實際應用，王書強評價金蝶的集團財務體系比較穩定和成熟，能夠滿足財務需求。
但冶金行業是壹個非常特殊的行業，具有“流程復雜、情況復雜、實時性要求高”和“既有流程制造的特點，又有離散制造的特點”。通鋼項目組做了整體規劃，委托開發了車間管理、工藝數據、生產指揮、質量檢驗、設備管理等。，這些都是非常明顯的行業特征。
王樹強舉例說，比如現在已經投入使用的質檢系統，金蝶作為供應商很難搞清楚行業的個性流程，通鋼顯然沒有金蝶熟悉K/3的設計框架。因此，通鋼開發了設計思路和需求，金蝶開發人員對K/3系統進行了二次開發，實現了信息集成。
目前，通鋼集團有13稱重站。稱重站的功能是在工廠內外轉移和稱重材料。使用的衡器包括各種軌道衡、汽車衡、核子秤、鉤秤、臺秤。按照通鋼的定義，基礎後勤部分只要包含采購、倉儲、物料核算等功能，就可以管理家庭財產。但以采購為例，多少批次、多少重量、什麽樣的物料進廠，其實都是從稱重開始的。因此，通鋼將稱重這壹冶金行業的顯著特征的功能定義為拓展物流。通過這種方式，可以全程跟蹤集團內部的物流情況。
目前，通鋼與金蝶聯合開發的八大延伸物流系統已全面投入使用，包括配電、采購計劃、采購合同等，而質量管理系統、稱重計量系統、票據交付系統、統計分析系統等已進入試運行或正在最終實施。
優勢合作發展
王樹強認為，通鋼的業務復雜度在金蝶的用戶群中排名前列。到目前為止，通化鋼鐵股份有限公司的實際經營成果還是比較順利的。
比如通化鋼鐵集團要二次創業，鋼產量要超過400萬噸，就要建立新的生產線。同時，還要考慮信息化的問題。65438年2月，通鋼和金蝶進行了壹次測試測試集群方案，解決新廠建立後大量並發訪問的問題。
王樹強認為，與金蝶的合作基本順利。通鋼在工業應用的開發上不僅得到了金蝶深圳核心工程師的支持，還得到了吉林分公司的大力支持。此外，金蝶在通化的代理商科龍公司也長期提供現場支持。
金蝶負責人也認為，軟件供應商的服務和溝通是通鋼規模信息化工程中非常重要的壹環。通化鋼鐵集團順利應用的關鍵是供應商和服務商對客戶的需求有及時的反饋，問題能得到及時的解決。
王樹強舉例說，軟件公司可能並不清楚通化鋼鐵集團的商業智能。冶金專業的王書強說，通鋼集團的項目組非常清楚通鋼集團領導關心什麽數據，需要什麽KPI(關鍵指標)。通鋼項目組可以定義，然後要求金蝶開發定制的商業智能。目前通鋼和金蝶都有意將這種K/3通用產品加冶金行業應用解決方案推廣到全行業，屆時網航積累的經驗可以得到更好的利用。
信息化的過程就像婚姻，產品就像目前雙方的條件，但決定婚姻成敗更關鍵的因素是雙方的發展方向。通化鋼鐵集團的信息化不是2000年6月的通化鋼鐵集團的信息化，金蝶也不是2000年的金蝶。雙方發展步伐的協調，是金蝶和通鋼，信息和務實用戶的期待。