壹個企業生存下去有壹些必要的因素:資金、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等。，但在決定企業成敗的因素中，商業模式應該是第壹位的。商業模式是企業創造價值的核心邏輯。即企業在特定環境下實現既定財務目標所需的內部活動和能力。它是壹個系統的設計，用來衡量和建立壹個企業的健康和利潤的方法。
商業模式的成功造就了許多偉大的企業。上世紀最經典的商業模式應該是沃爾瑪和微軟。這兩家企業創造的商業模式成就了兩家偉大的企業，充分發揮了人類創造商業模式的智慧。
中國企業家對商業模式越來越清楚。江南春深有感觸。當年，他面對陳天橋的成功時有過這樣的內心獨白:“人生如壹場旅行。在路上，我看見壹輛大公共汽車，車上有許多人。肯定是個好行業，我就沖上去了。由於年輕力壯，我把許多人推到壹邊，最後搶了壹個靠窗的座位。從此我在江湖上有了名號，在業界也有了地位。但是陳天橋沒有上車。他繼續往前走，很快發現壹輛紫色法拉利停在路邊。他打開車門，壹踩油門就走了。”
這是江南春對陳天橋大獲成功深有感觸的時候。他開始意識到“只有探索別人沒有發現的商業模式，才能賺大錢！”沒過多久，江南春就找到了自己的“法拉利”——打造搭建視頻廣告的分眾帝國。
以研究中國本土經濟、推動企業管理實踐為宗旨的《中國商業評論》最早在中國大力倡導商業模式的概念。首屆評選自2005年3月啟動後，經過壹年的精心籌備，將推出“2005-2006年度最佳商業模式評選”，力求以理性的態度和深入的分析，探尋中國企業成功背後的邏輯。
從本次評選開始，國內外權威商學院或咨詢公司將輪流擔任輪值主席單位，提供智力支持。長江商學院將擔任2005-2006年度最佳商業模式評選的輪值主席。
在本次活動中，30位權威專家學者和25家頂級咨詢公司將參與評估和案例研究。
八年對某些人來說是壹瞬間，但對另壹些人來說卻是很長的時間。壹個在中國只存活了16年的民營企業，卻要用8年的時間脫離當初賴以成名的工業化模式。這可能是每壹個中國制造企業在產業升級中必須經歷的艱難歷程。
在不斷的創新和質疑中，杉杉明白了什麽是改變和堅持，什麽是積累和沈澱。“在我心目中，服裝是核心產業，技術和投資是兩翼。應該說我對服裝的感情是最深的，我是其他行業的投資決策者。服裝之外的其他行業都是賺錢的，但他們只是笑。”為杉杉事業奮鬥了16年的鄭永剛，用簡單的話語詮釋了他的理解，壹個企業在轉型中的中國商界，成長起來並不容易。近八年來，鄭永剛和他的《杉杉》壹直備受爭議。
就連鄭永剛也稱自己是“壹個喜歡無中生有的人”。他在1990年代初期開創了“產供銷壹條龍”的模式，構建了當時中國服裝內銷市場最大的直銷網絡；他將杉杉1996上市，成為中國服裝行業第壹家a股上市公司。同年，他聘請了中國最著名的兩位設計師？啊，胺？寶傲？公園朊病毒？α?善良？壹群櫻花？1999年大刀闊斧地進行“生產剝離”和“渠道再造”，將原有的自營銷售渠道全部改為加盟模式；自從總部從寧波搬到上海，鄭永剛就涉足多元化，投資與服裝無關的鋰離子電池材料；2001，杉杉在核心品牌西服之外，開始了“多品牌國際化”運營的“類耐克”模式...
如此跨越式的發展，讓外人頗為不解。隨著杉杉西服的LOGO從大城市的高檔商場消失，“杉杉系”悄然湧現出壹批新品牌，“杉杉現象”甚至成為管理界的話題。
在我們看來，“杉杉現象”的確足以成為壹個管理話題，但並不是因為這個曾經的霸主市場份額的下降——我們發現，始於八年前鄭永剛和杉杉的變化，恰恰是當今中國眾多工業企業面臨的同壹個話題:如何升級傳統制造業，沿著所謂的“微笑曲線”價值鏈向吳敬璉所說的更高端的“生產性服務業”轉移？對於壹個主業有著輝煌歷史卻過於成熟的企業來說，哪裏能找到更具成長性的“第二主業”來規避原來單壹主業的生命周期給企業帶來的利潤風險？除了依靠勞動力成本和銷售人員的策略，中國企業應該如何建立自己的品牌，超越OEM系統的鎖定？在組織架構、內部管理、戰略決策、執行機制、企業文化、績效考核、人才更替等方面需要完成哪些痛苦的變革。當壹個傳統企業轉型為現代國際公司？
幾年來，鄭永剛壹直在思考當今大多數中國企業家面臨的問題；杉杉的摸索之路，為同行提供了壹個珍貴的案例。因此，本刊試圖通過詳盡的采訪，還原杉杉在過去八年中不斷改變自己的實踐，壹窺這家中國企業在經濟氣候變化下八年來的命運和探索，也為更廣泛的中國企業界走向未來展示壹些可能性。
在剛剛過去的2005年，杉杉迎來了大豐收:營收突破80億元，服裝銷售額增長25.8%，利潤增長59%，遠超杉杉單壹服裝品牌巔峰時期的規模。鄭永剛說，他松了壹口氣，但現在說它是否會成功還為時過早。對於在中國最多只有20年歷史的市場化企業來說，在日益多變復雜的競爭形勢下，唯壹的生存之道就是不斷創新，就像杉杉的企業口號:“讓我們換資源”。
八年前，杉杉對於寧波人來說，是壹個熱血沸騰的奇跡。今天的杉杉，更像是歷史。至少，在具有現代都市風格的寧波街頭，是這樣的。
陽春三月的寧波，熱鬧的華僑城有Lecoq、Azzali、Renoma等五家臨街店鋪，三家法國、意大利著名品牌店鋪琳瑯滿目，豪華氣派。相比之下，隔壁的杉杉西服店就有點普通了。
“10年過去，姍姍看似挺忙的，但名聲確實不如從前了。”街上壹個當地人告訴記者。
“這也難怪。外人只能看到表面。對於現在的杉杉來說，布局比名氣更重要。”聽完記者的匯報，鄭永剛笑了笑，並不著急。
“妳在華僑城看到的五個定位不同的品牌，都是杉杉集團控股的。”杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛說，“這是布局，是國際成熟的經驗，是我們從65438到0997這八年不斷學習別人，改變自己的結果。”
這樣的場景的確可以在巴黎香榭麗舍大街上找到。這條著名的時尚品牌街兩旁排列著不同品牌的高檔服裝和奢侈品店，其中有相當壹部分屬於壹個集團——LVMH。世界頂級時尚集團成立於1987，擁有50多個頂級奢侈品牌，包括路易威登、ChristianDior、紀梵希、姬雪、芬迪等具有150年歷史的品牌。
“10年前，我們憑借壹招‘產供銷壹條龍’，就能壟斷中國37.4%的服裝市場。”鄭永剛告訴《商業周刊》，“但是今天我們必須學習國際時尚產業中的復雜思維。”
“我們準備再沈默3-5年，踏踏實實做事。屆時，杉杉和國內所有服裝企業都將‘和而不同’。”鄭對說道。16年前，作為杉杉控股公司副董事長、杉杉集團主管服裝的總裁，鄭與杉杉家族共同打造了杉杉品牌。
在鄭永剛看來，杉杉已經不在國內所有服裝企業的同壹水平線上了。與八年前相比，如今的杉杉已經悄然變得面目全非。
短缺時代的輝煌，過剩時代的沈寂
張狂的杉木變得冷靜了，但外界觀察杉木的視角和標準，這些年來很少改變。
“人們還是習慣找16之前的杉杉老西裝。”杉杉投資控股公司副總裁周芬芬說，“其實杉杉控股公司今年的銷售收入是80多億元，其中服裝只占1/3，杉杉西服只占8-1億元。”
杉木的起源始於1989。當時，鄭永剛接手了當地壹家瀕臨破產的小廠——這家名為寧波永剛制衣廠的企業就是杉杉集團的前身。
接手後不久，鄭永剛在壹次坐火車出差時，看到了壹個穿著時尚自由套裝的年輕人。他好奇地問了壹下，得知是國外進口的“服裝廢料”。這種“垃圾裝”不僅保持了傳統西裝的挺括，而且非常輕盈柔軟。
受這種“垃圾服裝”的啟發，鄭永剛回到寧波後立即組織技術力量開發新的西服。與傳統西裝厚重僵硬的風格不同，杉杉西裝壹問世就廣受好評。“杉杉西服，不要太瀟灑”這句廣告語也恰如其分地指出了杉杉西服在當時獨特的消費賣點。鄭永剛還首創了“產供銷壹條龍”模式。到1992，杉杉已經建成了當時中國國內服裝市場最大的直銷網絡。1997期間，杉杉西服年銷售收入20億元，連續七年位居中國服裝市場第壹，高峰時市場占有率37.4%。從65438到0996，杉杉股份(600884)成為中國服裝行業第壹家a股上市公司。
八年後的今天，輝煌的創始人們是如何評價這款杉杉套裝的？“那時候它給杉杉帶來的名氣和錢，可以每天買壹輛豪車，壹天壹輛，持續四五年”；“是短缺經濟時代的工業化品牌，定位於18-60歲，不考慮消費水平”；“沒有設計元素，對品牌概念的理解就不完善”；“壹條龍模式，專業分工差，已經不適應市場細分的變化”；“為了維持20億的收入，存貨得有8-9億，這是個定時炸彈”。
這些不同角度的觀點，尤其是後面的旺、危兩個字，在1996開始出現，引起了鄭永剛的註意。
“鄭永剛是壹個喜歡挑戰、改變或超越自己的人。也可以說他有很強的危機感。”周芬芬說。周和相識多年，深知這位中國服裝界教父的性格特點和所走過的艱辛道路。
雖然當時的銷售收入還裝著車，但鄭永剛從壹系列細節上感受到了即將到來的雨:庫存太大；預付款沒來；以前聽廠家定價甚至排隊拉貨的終端賣家要求價格談判；同質競爭的對手開始出現，也開始打廣告引進技術人才；最重要的是毛利從30%左右降到了12%...
“短缺時代已經過去，買方市場已經到來。”鄭永剛的戰略判斷極其準確。
他開始考慮從銷售網絡、設計等方面擺脫以前的工業化生產模式。“在工業化時代，服裝的生產和銷售主要體現在數量的擴大和成本的降低，而忽略了真正的服裝設計給產品帶來的全新內涵。”鄭永剛在當時的壹次內部講話中總結道，“為什麽要改變舊的模式？產銷壹條龍模式必須有壹個前提:市場需求大，賣多少貨。壹旦市場需求放緩，渠道就不再是渠道，而是‘倉庫’。就像壹個城市的交通系統壹旦出現問題，街道和道路就變成了臨時停車場。”
當時杉杉在全國有26家分公司，30多個辦事處，直營店銷售人員6000多人。“直營店用杉杉的錢買杉杉的產品，然後給杉杉賣產品。”鄭對說，“其實這並不是壹次買賣，這只能算是壹次倉庫轉讓。大家都願意多進貨，賣不出去也不用管，導致運營成本高，庫存積壓嚴重。”
作為這壹模式的創造者，鄭永剛向《商業周刊》回憶:“為了把服裝企業做大，考慮到當時中國特有的短缺經濟形勢，我率先在服裝行業引入了產供銷壹體化模式。其實國外沒有這種做法。”
從65438到0999，杉杉旨在粉碎“私企公有制”的網絡改造開始大刀闊斧地進行，直營店全部取消，改為加盟。鄭永剛強調，特許經營是中國乃至全球服裝業的唯壹出路。他動員說:“杉杉在過去創造了壹批百萬富翁，在實施特許經營計劃後，在未來5到10年內，還將創造另壹批千萬富翁。”
杉杉的加盟店分兩級，壹級是區域總公司，二級是下屬專賣店。無論是杉杉企業與區域總公司的關系，還是區域總公司與專賣店的關系，都變成了銷售中的合同關系。加盟商制度成功解決了原有直營店委托代理關系中的逆向選擇和道德風險問題。原本屬於杉杉的庫存折扣轉移給了加盟店老板，那些曾經為了次年給總部打折而少報銷量、積累庫存的直營店已經露出了本來面目。對於新開的加盟店，杉杉會鋪貨，以分期付款或借款的形式為其開店。從欠貨到欠錢，也意味著杉杉商品的業務和銷售的利潤和風險從杉杉壹個人承擔變成了廠家和加盟商共同承擔。
很快，杉杉10年來積累的庫存泡沫就被壹次性全部擠出。威脅杉杉的定時炸彈消失了，上億元被追回。
然而，在加盟制初見成效的同時，負面效應也隨之顯現。杉杉失去了西服市場的老大地位。在采訪中，鄭永剛也對此進行了反思:“這次網絡轉型解決了所有權的問題，但由於是大型服裝企業第壹次在國內進行特許經營，確實有很多想法和政策還在探索中。批評還是批評。我不會主動評論。我堅持適合我的才是最好的。”
“壹去不復返的短缺經濟時代，時刻提醒著中國的服裝商們。1999鄯善渠道改造後，包括寧波在內的閩浙本地企業紛紛跟進。”鄭永剛堅信，杉杉所做的就是整個行業在三到五年內將會做的。他表示，“杉杉為行業提供了前瞻性的實踐，體現了龍頭企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對此我很欣慰。”
至於杉杉西服目前的市場份額，鄭永剛認為不是太低，而是太高。“1988到1999期間，杉杉西服的份額高達37%，這是因為杉杉剛開始做品牌，幾乎處於沒有競爭的狀態。”鄭永剛認為，隨著品牌的增加，份額下降是必然規律。“做品牌不應該追求數量。比如LV、阿瑪尼等頂級品牌，只供應很少壹部分人，全國開三五家店就夠了。比如我們經營的意大利高端品牌Macro Azzali，就足夠在全國開100家店了。”所以他認為杉杉西服開500家店，銷售額6543.8+0億元就夠了。“更多的不是品牌，是時候進入批發市場了。”
反復了解什麽是品牌。
幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指導杉杉進行了另壹場影響深遠的變革:品牌運營。
品牌運營改革的目的也很明確，就是為細分市場增加產品的多樣性，增加設計元素來提升品牌的含金量和時尚感。
起初，杉杉似乎把品牌運營理解為從大型工業產品到設計產品的飛躍。
“設計是靈魂，設計師是靈魂的載體。讓靈魂回歸原位。我毫不懷疑中國的設計師時代已經到來。”這是鄭永剛當時喊出的口號，也是中國服裝業第壹次提出自主創新的理念。
有人說，服裝的歷史是人類炫耀自己的3500年。與西方不同的是，中國的服飾文化不斷被歷史割斷，直到1980年代末才有了服裝設計師。“與歐美相比，中國在服裝方面存在文化差距。與國際品牌相比，中國的民族服裝行業缺乏設計藝術和文化。”鄭永剛說。他早就知道杉杉工廠生產的西服是由同樣的面料、同樣的工人和同樣的機器制成的。用壹些國際頂級品牌可以賣到壹萬元，而用杉杉的商標只能賣到兩千多元。
早在1996，杉杉就開始聯合知名品牌和名師，這是國內服裝企業和設計師第壹次聯手。當時，鄭永剛以每人654.38+0萬元的年薪聘請了中國最著名的兩位設計師張肇達和王新元到杉杉，試圖設計出中國最好的時尚女裝“法韓石”。在1997的杉杉秋冬展上，兩位設計師展示了17系列的200多套衣服。4月，1998，王、張以“不是我，是風”為主題開展全國巡回展，引起轟動。
從此，法韓詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按照國際高端成衣理念和品質打造的原創品牌。當時，杉杉對這兩個設計師品牌非常有信心——因為他們不僅有優秀的設計師，還有具有深厚商業管理功底的管理者。同時，杉杉還分批派出技術骨幹到日本、意大利學習，將外企的質量文化帶回杉杉。就連姍姍也在世界時尚之都巴黎建立了自己的設計工作室。
杉杉的轉型推動中國服裝從工業時代進入“設計品牌”時代。然而，這個推動中國服裝行業發展的裏程碑式的實驗，卻讓杉杉產生了第二種想法。
時任杉杉服裝設計部總經理的鄭笑著回憶當年:“中國的設計師更像是設計界的‘政客’。他們壹年只有壹個多星期在企業工作，其他時間都在忙著講課、表演、比賽，但沒有國外專業設計師那麽有創意。”
杉杉對品牌的培育期壹般是3年，也就是要求虧損壹年，持平兩年，盈利三年。然而，三年期滿後，法漢詩和凡尚這兩個高端品牌都沒有達到預期目標，這兩個原創品牌不得不轉讓。
“著名的設計師來自哪裏？只有從設計產品到成為品牌的過程。沒有自己產品的設計師是可悲的。”鄭對說道。
沒有辦法建立設計師品牌，杉杉只好放眼全球。從2001開始，這家公司走出了壹條從市場實踐來看更為有效的品牌之路——“多品牌國際化”，即通過與國際品牌公司的合作，來推廣其原有品牌。目前，除核心品牌“杉杉”外，杉杉集團直接控制22個品牌，包括3個自創品牌、9個國際註冊設計師品牌和8個國際合作品牌。每個品牌的培育期為3年。
在“多品牌國際化”的實踐中，杉杉對品牌的理解再次升華。“我們現在是品牌運營商。杉杉和耐克、路易威登、伊藤忠商社壹樣，都是以資本為紐帶投資和控股很多時尚品牌，但我們把每個品牌的運營交給特定的品牌公司，生產環節也被剝離了。”鄭永剛說，“我們現在做的是跨國公司賺錢的方式。”
但杉杉並沒有放棄打造國際時尚品牌的夢想。“我們和國際品牌公司合作，不僅是為了賺錢，也是為了向別人學習，培養自己的設計師和管理人才。”鄭對說，“沒有名氣就意味著他沒有參加評獎。他的專業性更強，市場眼光更有可塑性。”
鄭永剛不想預測這個終極目標需要多長時間才能實現，因為產品制造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內涵是壓縮不出來的。“必須承認，在相當長的壹段時間內，中國的汽車和服裝是不可能出國際頂級品牌的。因為中國真正的服裝設計只有20年，從粗放的產品到時尚，這個質變過程在法國用了近百年，在日本用了50年，服裝品牌蘊含著文化和歷史。”鄭永剛認為這要等中國文化成為世界主流文化，但他堅信“隨著經濟實力的提升，中國會有世界性的大眾品牌，就像美國的馬球和CK壹樣”。
沒有產品的公司和沒有折舊的資產
到2004年，杉杉的主營服裝行業和其他新興行業都處於調整期，收入增長不大，但利潤率在提高。以杉杉股份為例，其2000年的凈利率為16%，低於行業平均水平18%。到2004年第三季度，杉杉股份的凈利率為12%，遠高於4%的行業平均凈利率。
2005年，杉杉終於迎來了大豐收:服裝銷售額增長25.8%，利潤增長59%。從數字上看，遠遠超過杉杉單個品牌巔峰時期的規模。科技、投資等領域也在今年開始全面開花。"我們取得了全面的勝利。"鄭永剛說。
杉杉投資控股公司副總裁周芬說:“這就像是在溫床中培育的幼苗。移植到地裏肯定會縮小，但只有移植後才能長成水稻。”
如果說杉木的發源地寧波是培育杉木的溫床，那麽現在的總部所在地上海，可以算是杉木豐收的稻田。
1990年底，杉杉激進的渠道改革和品牌運營模式實驗，對杉杉的決策能力和戰略思維提出了新的命題。壹方面，杉杉西服營收下滑，市場規模萎縮；另壹方面，原來積累的上億資金仍然無處投資。這個時候發展只有兩條路:壹是專業化，二是多元化。
“這兩個方向沒有對錯，只能選壹個。”鄭永剛說，“按理說服裝行業可以向上下遊發展，延伸產業鏈，但從當時的情況來看，這條路走得很慢。而且壹旦選擇了專業化，就意味著還要固守寧波，這與杉杉早年提出的國際化、現代化目標相悖。”
1999 65438+10月，杉杉集團將總部從寧波遷至上海浦東。鄭永剛說:“上海是壹片海。當我們在海裏和鯊魚壹起遊泳時，我們會長得更快。”
然而，並不是每個寧波杉杉的老牌企業家都有機會與鯊魚共泳。“和我壹起從寧波來上海的鄯善人只有幾個。”鄭永剛告訴《商業周刊》，“企業小的時候，可以想做什麽就做什麽，但是到了相當規模之後，運營必須專業化，這對人才結構提出了更高的要求。”
很難說鄭永剛是否早就明白這壹點，但早在1996，鄭永剛就通過資本市場進行了股權安排，成功解決了杉杉企業家的利益分配和留寧問題。
杉杉股份1996上市。按照當時國家政策，可以有員工內部股，內部股三年後允許上市。“我們有300-400個老員工，壹下子身價幾十萬甚至幾百萬。”杉杉投資控股副總裁周芬說。
長輩留在寧波的同時，新銳開始承擔重任。胡，這位31歲的杉杉集團副總裁，此時浮出了水面。浙江大學研究生會主席胡早年曾在寶潔公司亞太區市場部擔任高管。
總部遷至上海後，胡被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責是借助上海的政策優勢和人力資源，打造杉杉的高科技板塊。從65438到0999，胡引進了第壹個高科技項目——鋰離子電池碳負極材料產業化，屬於國家863計劃發展項目，填補了國內空白。目前，杉杉科技股份有限公司已發展成為全球最大的鋰電池綜合材料基地。
輕腳人行萬裏路，杉杉開始在高科技的道路上狂奔。目前，杉杉擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等4個國家863項目。此外，還擁有生物耗氧菌垃圾發酵、納米表面電熱材料、超級電容器、Oswan材料等9個高新技術項目。杉杉集團在高新技術領域累計投資約6543.8+0億元，高新技術公司近20家。
2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉所有企業重新分類。控股公司控制著杉杉集團、杉杉科技集團及其子公司等50多家公司，是杉杉企業的最高代表。控股公司董事會是最高決策機構，董事會下設投資決策和戰略發展兩個委員會。
簡單來說，杉杉投資控股有限公司是由其名下所有全資、控股、參股、委托管理無形資產的企業組成的企業* * *公司。資產關系是杉杉企業的基本生產關系，“控股公司-實業集團-實業公司”三級結構是基本組織結構。目前的架構是，控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創經貿集團、松江銅業集團。
三層結構的職責是不同的。控股公司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業的戰略投資決策中心；實業集團擁有執行力、管理權和協調權，是杉杉企業運營的管理中心；各工業公司享有完全的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。
在此框架下，由鄭永剛直接管理的杉杉控股不涉及具體產品。“作為投資公司，它的產品是壹個企業，壹個人才。”周芬芬說。
在控股公司框架建立後，通過改變產權制度來提高效率的國有企業MBO給了鄭永剛更大的啟示。他再次將確權原則引入企業管理，在杉杉的企業架構第二層次，即實業公司層面進行股份匹配，杉杉內部稱之為“聯邦制”。
鄭永剛將杉杉控股控制的企業按持股比例分為ABC三類。這些企業的經營者，無論大小，都是老板，擁有經營公司的股份。以杉杉科技公司為例。胡總裁個人出資600萬購買25%的股份，控股公司獎勵他15%。胡實際持有該科技公司40%的股份。
“這是我的設計。”鄭永剛略帶得意地告訴《商業周刊》。“人人不屈。”他說，“如果妳總是為別人工作，激勵機制肯定是不夠的。經營者不出資自有資金，全部以股權獎勵，存在過度激勵。”
除了沒有產品的控股公司，不會貶值，會隨著時間增值的品牌資產在杉杉越來越重要。這是杉杉擺脫工業化的又壹重要步驟。
銷售改為加盟後，杉杉的產量開始瘦身。2002年初，杉杉退出了服裝生產加工領域。杉杉此前在寧波設立的5家服裝加工廠的控股權和具體經營權全部轉讓給了外國公司或個人。此時，鄭永剛通過加工外包和加盟商的幫助，將杉杉與產銷完全分離。
據介紹，目前杉杉集團的服裝只有壹半是自己工廠生產的，另外30%是國內其他工廠生產的，另外20%是國外加工的。“我們已經部分實現了全球采購和全球訂購。哪裏做得好，就在哪裏做。”鄭對說道。目前，為杉杉生產和加工服裝的國家包括日本、韓國和意大利。
離開工業化後，杉杉專註於服裝行業“最核心價值”的環節——具有“聯邦制”的品牌，即通過國際合作推廣自主品牌。目前的合作給鄭帶來了極大的信心。“經過兩年的學習，原創品牌快速提升的時期就會到來。2007年，我們將開始增加投資。”鄭說。
同時，杉杉還授權轉讓其成熟品牌。2005年，杉杉股份通過授權經營杉杉牛仔服裝和杉杉內衣，受益匪淺。
“用工廠、機器等固定資產的數量來定義企業價值的時代已經過時了。我們看重的是不會跟隨固定資產折舊的無形資產。”鄭永剛說。
企業的運營最重要。
品牌建設不是目的，而是手段。
張春江(浙江鄭起國際商務咨詢有限公司董事總經理)
中國幾乎所有的企業都能意識到品牌的重要性，品牌既包括公司品牌，也包括產品品牌。但是，這種重要性也被反復強調誇大了。
在我接觸的很多企業決策者的思維中，品牌的意義已經被提升到了企業戰略中非常高的層次。國內企業很多決策者都被企業運營是為了打造品牌的說法誤導了。
與此不同的是，杉杉提出了“多品牌，國際化”的品牌經營口號，可以作為傳統觀點的借鑒，即運營是企業的目的，品牌只是工具——甚至是非常重要或關鍵的工具。
從杉杉的品牌運營手段來看，可以明顯感受到，品牌作為壹種有效的工具，是企業運營的手段之壹，是為企業運營服務的。其實，雖然品牌對於企業來說非常重要，品牌競爭是市場競爭的集中體現和最終歸宿，但是從企業運營的角度來說，企業首先要能夠盈利，能夠生存。
我們知道品牌建設需要豐富的經驗和實踐。對於只有十幾年歷史的公司來說，要把品牌工具運用到極致。