我們可以相信，幾乎所有的跨國公司，在它當初決定進入中國的時候，未必就願意建立合資企業或合作企業，他們之所以選擇建立合資企業，有兩方面的原因：第壹，由於政治原因造成的對中國及中國市場的不了解甚至恐懼心理，但同時又被十幾億人口的市場所深深吸引，如同中國的改革開放是摸著石頭過河壹樣，跨國公司也需要壹個本地的合作夥伴，借此漸漸熟悉並進入中國市場。正如畢博管理咨詢公司大中華區董事總經理陳榮祥先生所分析的，“當時國外對中國的理解上還存在著很大的偏差，在他們眼中，中國法規的人治因素非常濃厚，中國政府存在著諸多神秘感，所以面對任何壹件事情都覺得有關卡，他們覺得有壹個合作夥伴必將提高自己的安全系數。”第二，中國引進外資的重要目標之壹，就是學習外國先進的技術和管理經驗，這方面，合資企業是最好的邊幹邊學的方式。中國的法律法規及政策環境也決定了，如果跨國公司進入中國選擇建立合資企業這樣壹種方式，將會得到更多的明裏暗裏的照顧和優惠。而實際上，選擇了強勁的中方合作夥伴的外企確實順利了許多：最便宜的土地、特殊的政策照顧加之“二免三減半”之類的減稅及其海關關稅的變通處理等優惠紛紛到手。
但是，時易而事移，隨著中國加人WTO，在中國政府逐步推進世貿規則的大背景下，各跨國巨頭的中國擴張思路逐漸清晰。
根據入世承諾，中國對三資企業的限制政策逐步放開，通過修改《中外合資企業法》、《中外合作企業法》、《外資企業法》，逐步放開以前外匯平衡、出口比例、本地化率等多方面的限制。外資開始傾向於建立獨資企業，或者通過增資擴股在合資企業中取得控股權和話語權，或者通過加大對華投資轉移力度，加大對中國業務的控制力，越來越多的外商投資企業的獨資傾向日益突出。
壹般的外資進入中國後，喜歡全面掌控合資企業，對管理、人事、銷售等壹把抓，讓自己派往國內的外資雇員做經理。但是在中國，這種做法往往行不通。壹方面，外方派到合資企業中的管理人員人工成本極高，高到中方難以接受；另壹方面，外方奉行的西方管理方式在中國常常碰壁，亦引得中方對此嗤之以鼻。但是，無論矛盾是否激烈，在改革開放初期，合資的利仍大於弊。
但隨著市場經濟的深入，國內的投資環境與國際日益接軌，加之合資中的外方對國內情況越來越熟悉，已能夠很好地解決政策法律、政府關系、銷售渠道等問題，特別是中國入世以後，依靠行政命令限制市場的政府行為越來越少，跨國公司不再需要借助國內企業就能獨立地進入許多行業，外國投資者對於自己在中國獨資經營也越來越有信心。中方能夠幫助跨國公司的地方越來越少，合資的優勢喪失殆盡。這時，外方對雙方體制、觀念等方面沖突的忍耐力急劇下降，由合資合作走向獨資或控股就成為必然。
另壹方面，在過去，中國政府設置了諸多政策壁壘，限制外資公司在華投資的領域、形式、比例、規模、經營範圍等，用以保護本土產業。而跨國資本為進入中國市場，大都采取了化整為零的策略，分別與中國本土公司在不同地區設立眾多合資公司。僅以西門子為例，先後在中國建立了45家合資企業和11個獨資企業，幾乎涵蓋了西門子所涉足的所有領域。過多的子公司必然會導致重復投資和資源浪費，從而難以形成規模效益。正如西門子中國公司總裁貝殷思所言，單純從運營成本的角度來看，如果壹個獨資公司就能做所有的業務，公司運營成本是最低的。獨資的魅力正在於能夠整合他們在中國市場分散的投資項目，實行統壹管理以提高運營效率，充分實現其全球化戰略。
此外，越來越多的跨國企業在中國建廠的目的是為了供應全球市場，而非僅供中國本土市場內部消化。產自中國的產品被源源不斷地運送到世界各地，種種跡象表明，中國在世界產業鏈中所占的地位已經越來越重要，跨國公司在中國設立的企業作為全球供應商的生產基地的位置也越來越重要，可以想象，如果在生產期間，因為某些不可控制的環節造成停產，或者哪怕是質量控制中的壹個小小的失誤，都會直接影響到這些跨國公司的經營。因此，跨國公司對在中國的合資企業提出了更趨國際化的要求，這些合資企業必須能夠滿足跨國公司全球戰略的要求。而中國的投資方關註的大多僅僅是中國國內市場的事情，對於跨國公司的全球戰略不感興趣。當跨國公司代表的全球利益與中方代表的地域利益發生沖突的時候，跨國公司勢必要優先保證其全球利益的實現。在這種情況下，合資顯然很難滿足跨國公司對於中國工廠更高的要求。跨國公司要加強對中國工廠的控制權，勢必要清除掣肘，維護自己的話語權。而他們選擇的手段就是－獨資。只有獨資，才能真正自己說了算。
長期以來，中國無疑是壹個學費昂貴的課堂，跨國公司不得不暫時放棄壹些自己的商業原則，掌握另壹種“矛盾鬥爭”中的生存本領。他們不惜代價又精於算計，膽大包天又迂回小心，態度謙卑又適時強硬，回避政治又利用政治，他們壹方面在適應，另壹方面也在重塑中國的商業文化和遊戲規則。而現在，當環境和條件都逐漸具備時，它們毫不猶豫地選擇獨資了。
積極應對獨資浪潮
從市場影響看，合資企業的外方在逐漸獨資化的過程中，也在整合其在東道國國內的資源，將原來分散的力量握成壹個拳頭，以提升其競爭力，在某些行業甚至可能面臨壹家或幾家外資企業壟斷市場的局面，市場競爭必然會更殘酷。而中國壹些剛剛建立起來的民族品牌，與外企之間從合作夥伴變成競爭對手後，能否與這些跨國企業對抗還很難說。如在通信、電子等行業，跨國企業就常常利用其技術優勢打壓中國企業，頻繁的知識產權糾紛已經攪得國內企業防不勝防。
中國本土企業能否在今後這種更激烈、更直接的競爭中生存和發展，將取決於其資本力量、技術創新能力和市場營銷能力。而對於那些現在與跨國公司合資經營的中方企業來說，要抓緊時間修煉內功，增強企業的國際化競爭力，增強市場競爭力，在人力資源、技術等決定未來成敗的要素上積蓄力量。中方企業甚至可以早做圖謀，避免被動。
從國家層面上看，價格轉移問題應引起我們的高度重視。跨國公司普遍實行全球化經營戰略，利用其全球網絡，轉移價格或者利潤是跨國公司的普遍現象。獨資後跨國公司轉移價格將更為方便。對此，政府應該盡早采取適當措施加以防止。同時，獨資後跨國公司更傾向於將利潤匯出，而外資積累的投資規模又較大，今後利潤匯出將成為影響外匯平衡的壹個重要因素，中國政府應該早做準備。
當然，跨國公司獨資化對中國經濟也有積極的作用。有的外企在完全可以掌控自己的命運的情況下，有可能加大對中國的投資力度。而獨資後由於技術、管理、生產都是由外方操作，跨國公司再也不用擔心核心技術的外溢，技術進入中國更容易，外方能夠生產更高端、附加值更高的產品，使得中國市場與世界市場相融合。從這個角度來看，獨資化對中國市場的發展也會起到積極的促進作用。
另壹方面，激烈的對抗與競爭也有利於中國企業的發展，像過去中國的很多企業在政策層面受到保護，但越發脆弱；而殘酷的競爭環境，反而有可能催生壹批真正有競爭力的企業。比如在移動電話市場，中國本土廠商壹度憑借出色的外觀設計、精致的營銷手法以及渠道和價格優勢，打破了外國品牌獨霸市場的局面。家電產業更是從蹣跚起步中逐漸崛起，如今“揚眉劍出鞘”時，國外廠商也不禁膽寒，紛紛躲進本國政府的羽翼下取暖。
此外，合資企業的“獨資化改造”並非意味著跨國公司準備在中國單打獨鬥，恰恰相反，跨國公司將按照自己的意誌來選擇中國的事業夥伴，跨國公司將以更加靈活的方式來與中國的事業夥伴來建立“非束縛性”的夥伴關系。這時的合作夥伴，已經不僅僅是原有的簡單的合資，而是壹種新的協作關系，壹種產業聯盟。我們發現，境外資本選擇獨資以後，其實反而造就了許多合作***贏的機會，關鍵是本土企業能否把握住這樣的機會。例如，松下公司提出了“現地化”、“集成化”以及“協業化”的三化戰略，在中國，正在與清華大學、中科院以及TCL等機構和公司開展廣泛的業務協作。在IT領域，中外結合的戰略性聯盟夥伴關系更是數不勝數。依靠自身的實力，聯想、方正、神州數碼等眾多國內知名企業已經成為跨國公司在中國的首選合作夥伴。本土企業要善於學習，在學習中形成自己的核心技術，培育自己的品牌，這對於我國企業在未來的國際市場競爭中占據壹席之地至關重要。
無論是資金或技術力量，國內企業與跨國公司都不在壹個檔次。因而國內企業實行戰略聯盟，聯合進行研究開發，以不斷打破跨國公司所造成的技術壁壘至關重要。由於通信、半導體、電子、醫藥等領域的研發明顯具有高投入高風險，具有明顯的規模經濟，巨型跨國公司之間均很註重聯合研發，如2001年國際最新的亞0.1μm半導體EUV光刻技術便是由Intel、Motorola、AMD、IBM等著名跨國公司聯合開發的。為打破跨國公司構築的技術壁壘，國內的相關企業、科研院所也應在基礎研究領域實行戰略聯盟，進行聯合技術開發，實現知識***享，而在應用技術開發方面仍保持有效的競爭。
從國家宏觀政策角度看，應通過恰當的產業政策與吸引外資政策形成競爭性的市場結構，從而有效防止跨國公司行使市場勢力，降低跨國公司之間串謀的可能性。通過全方位地引進多家外商投資，形成競爭或寡頭競爭的格局，更容易促進跨國公司向中國轉讓先進技術，從而減小國內企業同跨國公司之間的技術差距，這又有利於降低行業的進入壁壘，促進國內競爭者的產生，形成鯰魚效應，促進市場競爭。
總而言之，本土企業要想不僅僅是充當跨國公司的OEM制造車間，就必須形成自己的核心技術和品牌，舍此之外並無捷徑可走