（壹）“看板”生產制
在精益生產的JIT生產體系中看板是制止過量生產，傳遞生產與物流搬運指示信息，管理控制在制品（物料）的管理與改善工具。
看板生產制在現場的推行應具備相應的基礎條件：①建立“拉動式”的生產物流體系；②在整個工藝流程中規劃“看板”的傳遞方式與存儲區域；③在制品（毛坯或零部件）的存儲要有明確的區域與量化標準；④嚴格遵守生產與物流搬運指示信息由看板傳遞的運行規則；⑤要配置相應的看板傳遞、存放的道具。
看板既作為壹種信息傳遞的工具，也是對在制品（毛坯或零部件）管理的工具。其發行數量體現了對在制品（毛坯或零部件）存儲量的控制，遞減發行數量的改善活動實質體現為降低在制品（毛坯或零部件）存儲量的改善活動。
工序間在制品的存儲量分別由：後工序需求量、生產批量、生產周期、生產保證周期等多因素決定。外制零部件（毛坯）的存儲量分別由：生產需求量、訂貨周期、供貨周期、供應保障周期等多因素決定。降低在制品（毛坯或零部件）存儲量的改善活動要從上述各因素的改善活動入手，如果盲目的減少數量會使看板不是改善的“利器”反而會成為“兇器”。
（二）小批量生產
批量生產的經濟曲線說明：產量越大、產量增長率越高，產品成本越低、降低生產成本速度越快。在經濟高速增長時期或在需要大於供給時期已得到證實，特別是美國汽車業早期采用的少品種、大批量生產來降低產品成本的方法。隨著經濟的高速發展和市場的成熟，市場的需求頻繁變化，這就使“盡量擴大生產批量，以求得數量效益”的生產方式變得不適用。
在精益生產中為適應“多品種、少批量、短交期”的市場需求，生產系統追求柔性與快速反應能力；普遍采用“多頻次，少批量、混線”的生產與搬運作業。在此情況下，勢必造成換產頻繁，制造成本提高；但在必須采取這種作業方式條件下，縮小生產批量的改善著眼點勢必集中在解決快速換產、縮短換產時間的改善活動上。
（三）縮短生產周期
為達到降低在制品的存儲量與快速對應市場需求的目標，縮短制造系統的反應周期至關重要。在制造系統中包括三個過程周期，即生產信息處理周期、生產周期、銷售物流周期。縮短生產信息處理周期的改善活動，可以采用“看板”或ERP系統作為信息傳遞的工具將得到良好的效果。縮短銷售物流周期的改善活動，隨著社會物流資源的整合將有所改善，如第三方物流企業的發展。生產周期的長短取決於兩個因素，即各工序生產能力與生產作業、物流搬運的組織形式。提升生產能力的改善活動，大部分與技術改造工作密切相關，要求進行大量的資金投入，企業負擔較重。生產作業、物流搬運組織形式的改善活動，是對生產組織形式的變革，資金投入很低適於企業的推行。
（四）“均衡化”生產（計劃）組織
針對市場需求的不均衡，銷售需求計劃也無法實現均衡。如果單純的追求市場的不均衡與及時需求而采用成品大量庫存作為協調，會造成庫存成本的上升與產品滯銷的風險，只會降低利潤率。反之片面的追求成品與在制品的降低，減少產品滯銷的風險，使生產計劃完全執行銷售計劃；造成個性化生產頻繁、失去批量經濟性，也會增加管理成本使制造成本上升。因此，在成本競爭日趨激烈的狀態下，對於企業的成本管理不可只局限於自身內部而是要擴展到整條供應鏈的管理。作為供應鏈中的壹個“結點”企業為降低采購成本，其中壹種方法是在加強自身市場預測能力與設定合理成品、零部件（毛坯）存儲的條件下，引入“均衡生產”的理念對自己生產組織與幾級供貨企業的供貨規則進行改善活動，實施供應鏈管理，協助前工序降低制造成本，達到降低本工序采購成本的目的。
在決定前工序在制品存儲量的各項因素中，後工序日需求量波動越大、物流搬運越不頻繁等速；造成前工序為保證其需求量與供貨周期，在制品的存儲量過大；人、設備等資源的配置越不均衡，制造成本越高。從供應鏈管理的理念出發，前、後工序應是壹種互利合作、雙贏的經營戰略。這就要求，後工序向前工序提出的供貨（生產）需求計劃要進行整合改善活動。其關鍵是要求後工序在生產周期內向前工序提出的產品需求達到恒定與領取的頻繁等速，實現品種與數量的均衡；前工序按後工序的要求準時、勻速的生產產品。這就要求①後工序向前工序提出“均衡”的生產需求計劃，，即按制定的零部件（毛坯）的領取搬運物流規則（供貨批量、供貨周期、供貨時機、存儲規模、存儲方式等）均衡組織物流供應；同時對需求零部件（毛坯）的生產消耗也要實現“批量”均衡；即按制定的生產管理規則（換產頻次、生產批量、生產周期等）均衡組織生產。②前工序按後工序需求的供貨規則，按制定的生產管理規則（生產時機、生產批量、生產周期等）均衡組織生產；同時，對本工序零部件（毛坯）需求的供應可采用後工序對自身的供應物流規則。
以上只是精益生產的部分技術應用，當然還有很多應用需要大家在實施過程中不斷的去提煉，精益生產對現場不良問題的改善有著明顯的作用，零缺陷的實現是精益生產的最終目標。