企業戰略管理沃爾瑪案例分析
引導語：在壹個規範、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有壹套清晰的戰略。下面是我為妳帶來的企業戰略管理沃爾瑪案例分析，希望對妳有所幫助。
沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麽樣的架構，需要建設什麽樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。
戰略本身也是壹種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者;他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過壹系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。
戰略通常以目標的形式表現出來;因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向壹個***同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了壹個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等;而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麽德魯克提出的?目標管理?(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
1955年，當美國著名財經雜誌《財富》首次推出?全球500強?排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》?全球500強?之首。它就是鑄就?環球商業神話?的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸壹方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆?沃頓(Sam Walton)獲密蘇裏大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆?沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名?5-10美分?的廉價商店，只是當地壹家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第壹家連鎖商店，1970年建立起第壹家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第壹家山姆俱樂部建立。1988年，第壹家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之壹。據1994年5月美國《幸福》雜誌公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上壹年增長118億多，超過了1992年排名第壹位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的壹項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外***有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的壹個奇跡。讓我們看壹下沃爾瑪是怎樣打造這壹奇跡的。
壹、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，?顧客第壹?是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆?沃爾頓這樣說過：?我們的老板只有壹個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每壹個人。道理很簡單，只要他改變壹下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。?沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：?第壹條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第壹條。?
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員壹律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何壹位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問?有什麽需要我效勞的嗎?沃爾瑪力圖讓顧客在每壹家連鎖店都感到?這是他們的商店?，都會得到?殷勤、誠懇的接待?，以確保?不打折扣地滿足顧客需要?。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪壹直特別註重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：?壹件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在壹件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖?。所以，沃爾瑪提出了壹個響亮的口號：?銷售的商品總是最低的價格?。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之壹凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是壹件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了壹切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為?天天低價?的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為?交叉裝卸法?。這套?不停留送貨?的供貨系統***包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的.配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另壹無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何壹家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨壹次，沃爾瑪可保證分店貨架平均壹周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每壹分店的每壹銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成?填妥訂單?各分店訂單匯總?送出訂單?的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之壹，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高壹倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而壹般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進壹步加強。
三、?壹站式?購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗?壹站式?購物(One?Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另壹家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有?山姆休閑廊?，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
壹次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理壹切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑壹顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裏開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每壹位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次壹分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：?今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。?
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為?雇員(EMPLOYEE)?，而是被稱為?合作者(PARTNER)?或?同事(ASSOLIATE)。?從總裁到營業員的每壹員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著?我們的員工與眾不同。?為提高員工士氣，沃爾瑪還設有壹連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常註重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具壹格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造壹種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
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