如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有壹大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們壹遍又壹遍無奈的歌謠：我拿什麽來留住妳？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麽？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在壹個公司工作滿壹年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了壹定的感情，壹般情況下都不大願意離開公司，但壹旦他們決定了要離開公司，就壹定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麽，究竟是什麽原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
壹、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，壹年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖墻腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的壹年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的墻腳，而員工壹般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節後，年終獎在手，壹旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。壹開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難壹下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在壹定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每壹家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是壹種慢性自殺。 3、企業發展前景。壹個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關註。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向......>>
問題二：如何才能控制好人員流失 首先妳要切實分析員工流失的具體原因：其實不外乎以下幾點：1、工資待遇；2、工作環境；3、工作本身的動力；4、工作前景；5、員工的壹種歸屬感
現在企業員工，工作報酬並不時決定壹個員工去留的唯壹點，要切實留住員工，單純的加薪、晉級已經不是壹個很純粹的手段，現在員工更加關註的是壹種發展空間以及認同感；
問題三：管理者如何控制好員工流失率4 “員工離職和領導及管理風格之間存在著明顯的關聯。”專家認為壹般員工都會以工作環境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達到40%~50％。其實在這樣理由背後,最直接的原因可能來自於管理者的性格和風格,管理者的風格不受員工的認同,直接導致35％左右的員工離職。壹般來說,員工直接接觸到的管理者,往往是員工選擇離開的最直接原因,所以才會有這樣的說法:員工選擇離開的是老板而不是公司。員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。壹般的人力資源管理者關註的往往可能是有形的成本,比如支付員工離職時付出的經費、形成法律行動的費用、再次招聘的費用等,這樣的費用是可計算的,壹般相當於離職員工全年薪酬的50％左右。但陳國濤先生認為員工離職達到壹定比例後,企業更應關註的是隱形的離職成本,因為如果有太多的員工選擇離開公司,首先是公司的聲譽受到了影響,其次是相對於競爭對手而言競爭力下降了,第三是企業的生產率下降了。離職員工走前的壹至三個月中,他的生產率會下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三個月的生產率只能達到60％,也就是說壹個員工的離職可能會使企業在某壹崗位上的生產率在半年時間內只能達到壹半。 流失率的可控範圍 每壹個企業的性質各不壹樣,因此,對可控範圍的離職比例,專家認為不可能得出壹個“放之四海而皆準”的數據,但壹個行之有效的方法來檢視具體企業的離職率是否屬於正常範圍,就是和同行對比,如果同壹行業的其他企業員工離職率都在5％左右,而自己企業卻達到15％,這樣就可看出企業的離職率肯定是“超標”了,這10％的超標比率會讓企業丟失壹大筆的利潤。他舉例說聯合利華的員工離職率比它的競爭對手高6％～8％,那麽該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元,該公司總計要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利於企業在競爭中取得優勢。 企業如何有效地監控員工的流失比率,並降低流失率？首先應對流失的員工進行分門別類,因為不同部門的員工,可控範圍的流失率也是不同的。此外,不同發展階段的企業,對可控流失率的範圍也是不壹樣的。剛起步的企業的員工流失率可能要比成熟企業高。陳國濤先生同時也指出,談可控範圍,並不意味著員工流失率越低越好,如果壹個企業的員工只進不出,那可能意味著更大的問題,只是這樣的問題往往是潛伏的,等它爆發,危害性也就更大。 積極與消極並存 對員工的離職,專家認為並非全是消極結果,也存在著積極因素。對企業來說,借助於個體員工的離職,通過離職反饋,可以發現管理方面存在的缺陷:人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發展培訓等方面都可作進壹步的改進。另外,企業應該意識到,員工流動是現代社會的常態,員工流失率如果控制在壹個合適的範圍內,不但無害而且有利,因為這也是企業“吐故納新”的壹種方式。對員工而言,選擇離職意味著適當調整自己的職業規劃,尋求更大的發展空間,有時也意味著壹種創新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職並不就意味著升遷和加薪。在企業的高層管理人員中,壹般都會在企業服務十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。對企業來說,也要把可觀的機會給內部人員,以獎勵他們的忠誠度。
問題四：如何控制員工流失率 人力資源已成為組織發展的“第壹要素”。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。因此這個問題很廣泛，分析起來框架很大，內容也不少，但是實際應用起來卻必須很有針對性地去解決，否則不易看出效果。員工流失是企業人力資源管理質量的最直接反映。企業員工流失率高是企業員工不滿的客觀反映，是企業缺乏穩定性的表現。如何控制企業員工流失是許多企業當前面臨的急切問題。壹個企業要留住人才，關鍵的是企業要有實力，有發展前途，從這個角度看，控制員工流失的關鍵是企業管理水平的高低；而其中尤為重要的又是企業人力資源管理水平的高低。由於有效地控制員工流失涉及企業人力資源管理每壹個環節，要減少員工流失，實際上需要從其中每壹個環節進行有效的控制。過高的員工流失率顯示著企業領導的無能和失策，甚至暴露了領導和上下級人際關系的惡化。對控制員工流失特別重要的人力資源管理環節和領域包括：招聘篩選、職位內容、薪酬福利支付、職業生涯管理，以及企業文化建設、溝通等諸多方面。但是除了這些人力資源管理的具體環節之外，更重要的是企業應該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學和思維上進行了變革，企業是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的“錦囊妙計”也是沒有用的。人，是工作的主體，企業的決策依賴於人，企業方針政策的執行依賴於人，決策及其質量的高低取決於人。因此，企業必須樹立“以人為中心”的管理思想。企業領導應具有有科學的人才觀。從企業從決策者角度來說，“掌門人”應具有的“三氣”決定了木桶裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態，才氣：容人之量與識才， 靈氣：人格魅力和藝術。可以這樣說，有多大的胸懷就做多大的事。今天領導者作用不僅體現在他個人的慧眼、選才的勇氣、容才的胸環和用才的藝術。在企業的生產經營中，註重發揮每個職工的作用，讓全體職工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹比較順利。員工才能得到比較高的工作滿足度。為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是有問題的。如果沒有關心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現在許多企業薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。實實在在地做到“以人為本”，是不會找不到良策的。控制企業人流失策略：現在許多經營管理者為了產品占領市場而提出所謂的“顧客第壹”的口號。實際上，內外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，企業在內應該把員工放在第壹位。試想，員工是直接生產產品、提供服務的人，如果他們不是第壹位，他們也不可能生產出最好的產品和提供最佳的服務。在這裏，我們可以發現許多的管理者真正關心的既不是顧客，也不是員工，而仍然是利潤和虧損。什麽時候當管理者的現實目標不再是這個心結時，員工流失就不再成為問題了。熟悉聖經的人都知道這段話：“妳們願意別人怎樣待妳們，妳們也應該怎樣待別人。這應該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必責備員工，而應該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的企業和管理者才會真正把員工的流失當回事。我們看到許多在經營上“如日中天”的企業，不會把員工流失當回事。在這些企業，經營......>>
問題五：企業如何控制人才流失 l、確立“以人為本”的管理理念人本主義省政思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，名反對把在僅僅看作生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先定到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯壹的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為體勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點壹線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，壹個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第壹位的。這種人本材種應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。2．建立制度化約束機制壹方面，企業要為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另壹方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入――產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，並要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓後的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益***享、風險同擔，有利於員工穩定。這壹舉措在發達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。3.內部管理規範化企業管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之壹，因此，要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規範化管理。它應包括兩方面內容：壹是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環節務必註意。第壹，要有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規劃成計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助於提高員工留任率。第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過於繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。第三，幫助員工制定職業生涯計劃，即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需壹致，使員工有明確......>>
問題六：如何加強人員管理，減少人員流失 家族企業要取得不斷發展，就必須建立壹個穩定的團隊。但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，人心浮動，而且還可能造成企業核心機密的泄露，給企業帶來慘重損失。 重要提示 家族企業除了需要淘汰壹部分不合格的員工外，還要確保員工的相對穩定，采取壹定措施降低企業員工流失率。 那麽家族企業采取什麽措施，更好地降低企業員工的流失呢? 1、對應聘者嚴格審核 企業的人力資源部在招聘員工時會發現，許多應聘者的簡歷中，在短時期內頻繁跳槽，而詢問跳槽的原因時，卻總能找到各種借口。頻繁跳槽的員工很難以對企業建立忠誠度，缺乏職業生涯的規劃，企業在待遇或工作條件等不能滿足他們要求時，他們都可能毫不猶豫地離職。因此對於此類跳槽頻繁的應聘者，應慎重錄用。 2、制定合理的用人標準，量人錄用 企業在招聘員工時，壹定要結合企業的用人需求，但不可盲目地提高用人標準，因為企業招聘相應職位的崗位，只會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業後，如果發現實際情況並不是自己想象的那樣，就會感到上當受騙，從而壹走了之。 案例 被忽悠來的“經理” 柏明頓公司在廣州有家客戶，這家公司在報紙上發布招聘區域經理的廣告，不多久，前來應聘的人很多。最後，有位劉先生順利應聘成功。 但是這位劉先生壹上任，卻發現所謂的區域經理就是自己管自己，並沒有下屬，問了企業老總後，得到的答復是：“我們公司的區域經理就是這樣啊。”這位劉先生這才明白其實企業招聘的只是業務員，而不是真正招聘區域經理，於是壹怒之下向企業提交了辭職書。 3、企業不可輕易承諾或“欺騙”求職者 現在許多企業為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業後再降待遇或承諾的東西不予兌現。許多企業和老板往往把這視為自己的用人高招，但是企業這樣往往潛伏著巨大的人才流失危機。 4、投機心理是搬起石頭砸自己的腳 有些家族企業所處的行業會出現明顯的淡旺季，許多企業的做法是旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認為反正現在大學畢業生多得是，到時候偌大的公司還擔心找不到兩條腿的人嗎？這就產生巨大的風險，因為員工壹旦識破企業的真實意圖，會導致大批的員工流失，企業的這種投機心理只會是搬起石頭砸自己的腳。 案例 聰明反被聰明誤 有個從事食品生產的家族企業為了擴大規模，快速建立網絡，提升銷量，就從另外壹家企業挖了壹大批營銷人員。 這部分人到了企業後，果然不負眾望，企業的目的迅速達到了。但是到了淡季後，老板壹算帳，如果再養這麽多人，可能就賺不到錢了，於是老板就把他們叫過來，講從現在起大家放假，等到旺季時大家再來上班。 這位老板自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業務人員都迅速辦理了辭職手續，就在老板正在為自己暗暗高興之余，意想不到的事情卻發生了，不僅這批業務人員離開了企業，企業中的老員工害怕將來老板給自己也來這麽壹手，於是也開始離開企業。更糟的是，這些業務人員離開企業後，很快便加入競爭對手的企業，許多經銷商客戶也隨著跳槽的業務人員開始倒戈。 5、建立人才培養機制，讓員工看到發展前景 家族企業的員工對發展前途往往感到很迷茫，不知未來的職業發展何去何從。於是就會覺得其他公司會有更好的發展空間，從而在內心裏萌生去意。 要想留住這些人才，企業要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工認識自身優勢的在哪裏，企業能提供什麽樣的發展空間，個人該如何通過努力實現自己的人生抱負，然後結合個人特點，通過壹定的途徑去培養，使員工找到自身定位和努力的方向。 6、待遇好了，跳槽的員工會少了 不過企業也不能為了留住員工，向員工付出高於行業待遇太多的薪水。企業在員工薪酬設計時，......>>
問題七：怎樣才能有效的控制企業員工流失率 1.建立公平、公正、具公信力和吸引力的薪酬制度。薪酬因素是造成目前物業管理行業人員頻繁流動的壹個重要因素，從這點出發，物業管理行業和企業自身需要作出反思和必要調整.
2、改變的傳統管理思路，從“人本”出發制定遊戲新規則。嚴密的制度管理體系的確能夠起到防範物業管理員工流失的作用，但這種硬性規定並不能解決壹切問題。物業管理企業需要不斷反思自己人力資源管理體系中的管理措施，應從員工需要出發，考慮通過各種物質和非物質的激勵手段吸引和留住員工，使員工有歸屬感，願意與企業***患難、***同發展。更多信息請關註818HR企才e通
問題八：如何降低員工流失率 1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有壹定競爭力。對於現在企業的員工來講，待遇是壹種很現實的東西，企業想讓員工賣命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。
2、嚴格控制加班，勞動法規定每周工作時間不超過44小時。
耽3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家裏，從感情的角度入手，在企業創造壹種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。
4、企業重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。
5、事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在壹起，從而使他們穩定下來。
6、制度留人。建立壹些科學的長期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業在春節放假前不要壹次發完全年的年終獎。
7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予壹定金額的獎勵。
8、嚴把進人關，招聘適合企業的員工。
9、明確用人標準，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。
10、註重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規劃。
11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。
問題九：企業該如何管理，員工流失率該怎麽控制 降低員工流失率的留人的策略方法，引入中國培訓網的資料做出幾點分享：
1、情感留人：通過情感交流和心理溝通，努力做到在事業和生活上關心人才，愛護人才尊重人才。尊重員工意見，讓員工有機會提出各種意見和建議。
2、氛圍留人：通過營造良好的氛圍與激勵來留住人才，讓下屬心情愉悅，工作有成就感。
3、發展留人：做好員工的職業生涯規劃，制定成長路線圖，讓員工清晰職業發展通道，看到晉升的方向。
問題十：團隊人員流失怎樣控制 電話營銷 1.電話銷售本身就是概率銷售，電話銷售人員的工作周期壹般式9個月，也就是說，從事電話銷售的人員在工作9個月以上的人才會值點錢，有壹定得技巧和經驗，否則都需要培訓，並且電話銷售人員的流動性比較高，所以建議在設置績效考核的時候分兩步走，壹部分是績效責任底薪，也就是說達到業績考核的薪水和未完成業績的底薪和提成點是不壹樣的。另壹方面是，底薪，按照勞動法必須在次月的10號前發放，但是提成可以作為獎金再拖壹個月發放，這樣銷售人員的流失率會得到控制，因為他們總有錢壓在公司裏面，突然離職的人員會明顯降低。另外按照勞動法，讓電話銷售人員的試用期為3-6個月，簽合同壹次簽3年。壹方面是有足夠的時間來觀察壹個銷售人員，令壹方面完全符合勞動法的規定。
2.電話銷售人員的考核壹般是業績和工作量兩方面***同考核的，電話量、通話時長是量的考核，有效客戶的成單量是業績的考核。
3.電話銷售主要是通過聲音來傳遞的，招聘人員的聲音是第壹要素，男女的配置在：女60%，男40%比較合理。電話銷售的銷售團隊最多不要超過10個人，8-10人壹團對位最佳，含團隊主管。每位電話銷售人員管理的客戶數量保證在500-800間。低於500，銷售會因為客戶循環的太快而失去主動性。超過800，銷售人員會沒有辦法覆蓋和管理全部客戶，客戶為30天位界限，超過三十天未聯系客戶超過總客戶數壹半的銷售人員，工作方法或工作心態是明顯有問題的。
4.建立電話銷售的團隊，首先建立團隊的文化背景，給團隊取個響亮的團隊名稱，相應的要有團隊口號。隊名、口號和文化必須是統壹的。
5.由於電話銷售是簡單的事情不停地重復的從事，銷售人員的疲憊都是來自於壹成不變的工作，所以心態很重要，對於心態的培訓壹定要下足功夫。之後才是技巧類的。
6.市場如果是指客戶資料的話，有幾類方法。第壹，有賣的，在百度上搜賣企業資料的。壹般壹個地區的企業資料是300-500元。但是這些資料更新的不是很快，還有就是像阿裏巴巴這樣子的B2B平臺。可以按照行業找到很多。還有就是招聘會，企業相對也是比較集中地。還有就是報紙廣告和黃頁了。