如何做好生產計劃管理
如何做好生產計劃管理，在職場上的時候，很多工作崗位都是在工廠的，而且工廠都是會制定好壹些生產計劃管理的，我為大家整理好了如何做好生產計劃管理的相關資料，壹起來看看吧。
如何做好生產計劃管理1第壹步，車間計劃管理制定與制作，首先要確定生產任務，把訂單匯總，收集訂單中產品數量、規格，訂單執行日期和產品交貨日期等信息。
第二步，車間計劃管理制定與制作，再次要平衡生產能力，確定產能，包括人員和設備能力，運行情況等。根據生產任務和車間產能，擬定生產計劃。編制生產計劃單，生產經理審核。
第三步，車間計劃管理制定與制作，要掌握生產進度，安排生產計劃，將生產任務分解到各個車間和班組。
第四步，車間計劃管理制定與制作要提高生產效率，落實生產任務後，實時跟蹤，了解實際執行與計劃的差異，找到造成差異的原因，進行改進。尋找提高生產效率的方案，如提高設備利用率，減少搬運，上下原料時間等。
第五步，車間計劃管理制定與制作，壹定要做好相關的人員的密切交流與配合，交流與溝通是當今生產型企業的重要的壹個及時有效的途徑和方法。
第六步，車間計劃管理制定與制作，壹定要做好相關人員的任命與權力責任的賦予和使用，並且壹定要做好企業的相關的監督和執行部門的進行相互之間的有效的監督和權利的相互制約等。
如何做好生產計劃管理2壹、管理的四個基本職能
計劃管理：四個職能中最重要的壹部分，解決目標與資源之間的關系
流程管理：解決人與事的關系——妳能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的
組織管理：告訴妳說權力跟責任如何分配，它們兩個之間怎麽去匹配，怎麽保證每壹個責任有權力，每壹個權力有責任
控制管理：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的壹項管理工作活動。
二、為什麽計劃管理如此地重要？
計劃管理，它比較在意的是過程。它能夠控制成本，也是非直接檢驗的。如果壹家企業所有的人都在做績效管理，妳就會遇到壹種情況，那就是這個企業很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的。比如說培養人，妳讓整個企業有壹個長期發展的基礎，這也是不能用績效檢驗的，還有壹些我們稱之為成本或者質量的投入也沒有辦法用績效檢驗。壹個好的管理壹定是兩個東西做結合，壹定是有壹部分的管理是計劃管理，另外壹部分的管理是績效管理。
什麽是計劃：
計劃由目標和行動兩方面構成，目標，超越現階段的工作成果，對戰略的壹個安排，決定妳目標的是三個要素：妳對未來的預測、妳下的決心和妳的戰略想法。提出目標不去行動，目標只是口號，行動便是計劃的核心，“計劃”這個詞其實很簡單，從本質上來講，它其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。這個過程、目標並不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動“計劃就是為了實現目標而尋找資源的壹系列行動”。也就是說，當我們討論計劃的時候，就是討論怎麽能夠為目標配上資源。
制定計劃
1、尋找策略差距，構想未來，發現策略性差距
2、行動，清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標，
我們計劃的起點是目標，終點還是目標，我們以目標作為起點，用目標實現做檢驗，所以計劃的起點、終點是同壹個，就是目標。所有的工作安排都是由這個目標來確定的。
計劃管理變得非常重要，原因是在於壹個企業如果健康成長，它就壹定是要協調三對矛盾：長期與短期、變化與穩定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因為是沒辦法徹底解決的，妳需要做的是讓它們平衡和協調。
這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協調的。給高層管理者設的目標是兩樣東西，叫做投資回報和市場占有率的增長。也就是說壹個高層管理者他如果能把投資回報做到，能夠保持市場占有率的增長，其實就解決了壹個公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作為高層管理者，妳本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負責的，這件事情是別人不能替代妳的。
妳如果沒有好的計劃管理的話，妳會發現這個公司的管理是錯位的。管理壹錯位，整個就亂了，壹個企業健康成長的六個目標分為三組，每壹組人承擔兩個目標，這個企業就可以健康發展，這是提醒的第二個問題。
目標到底應該怎麽設？第壹個就是戰略，第二個就是決心，第三個就是未來的判斷。另外，妳提出這個目標，還應該是可以去執行的，在這方面提醒兩件事情。
第壹件事情就是任何目標都必須可衡量。目標壹定是可以檢驗的，不可檢驗的目標是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當過好人，這是不可檢驗的目標，如果我每天幫壹個人這就可以檢驗。所以在整個目標設置當中，有壹個要求，這個目標要可以檢驗，因為不可檢驗就不可執行，這是我提醒的第壹點。
第二點，我們在任何目標設定當中都必須配時間。任何目標壹定要放時間，不放時間的目標也是沒有意義的。
我們怎麽能夠讓這個目標實現？我們在談目標的時候最重要不是這個目標，而是讓這個目標能夠實現，我們如果想把整個目標做好，要求目標是自上而下，也就是從總目標壹個壹個分解到最後，直到個人目標，另外保障實現目標的行動要自下而上。計劃管理的體系是兩個動作，第壹是目標從上往下分，壹直分到個人；第二是從下往上保障，保障行動目標是對的。
1、目標壹定是從上往下走，壹定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什麽，妳們現在要求做年度預算各個部門報，報完集合起來然後往下壹拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，壹種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現；第二是目標報小，換激勵政策。請大家記住，有關目標不做任何的授權，目標壹定是上邊來定，其他東西都可以授權，惟有目標設定是不授權的。
2、目標必須是個人的目標。目標壹定要給到個人，目標絕對不可以給到部門。我們很多時候認為銷售目標就是給銷售部的，不對，銷售目標是給銷售部總經理的。我們給銷售部的不是銷售目標，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標是給銷售總經理這個人，必須要給到個人。
3、每壹個人承接的不是目標，而是壹套解決方案。他必須去承諾這個解決方案，怎麽讓這個目標怎麽實現。目標不是我給妳的 1 個億銷售額，是妳告訴我實現這 1 億的銷售額的行動方案是什麽。
三、計劃管理工具
實施的過程當中，管理學有兩個成熟的工具，壹個是 PDCA，壹個是叫 OGSM-T，用壹個實際操作的角度跟大家講這兩個工具怎麽用。
把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個最重要的工具做壹個分解，首先做計劃必須做的四個動作是什麽，看看妳們這個動作做了沒有。
第壹個是壹定把現在和未來看清楚，壹定要看未來，對未來有壹個構想和預計；
第二個動作，妳壹定要想，我從哪裏走、我會遇到什麽變化，壹定要把這個想清楚，因為想得通才能做得通；
第三個動作是算得清。所謂算得清，就是我要實現這個目標要的資源到底是什麽；
第四個動作是要把結果和過程統壹起來，這叫控得住。
接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題。
有要求沒承諾：我們經常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。
有承諾沒要求：經理人拍著胸脯說，老板這個事情交給我吧，沒問題，但是沒要求，如果妳的計劃是這樣的設計就會有問題。
有目標沒衡量：我們會設計非常多的目標但是不可衡量，像妳說要當壹個好人，我的學生告訴我要多讀書，這是不可衡量的，不可衡量的目標是沒意義的。
有衡量沒量化：很多目標沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪裏算哪裏。
有計劃沒有主次：什麽重要什麽不重要不排序，重要的事情必須要排第壹。
有時間沒階段：我們計劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個月、季度、周的目標是不是都實現了。
有計劃沒措施：我們所有計劃的總結最主要的是總結措施，不是總結那些數字，數字在這個時候沒有任何意義。
有總結沒有分析：我們需要妳做分析，就是要真正地知道所有數字背後的邏輯是什麽。數字它其實是個陷阱。如果妳不知道它背後真實的原因，這個數字會誤導大家。
有過去沒未來：喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過單薄。
有數據沒有行動：衡量標準的.數據寫明白了，但具體措施、行動卻沒有出現。
有差異沒下文：計劃沒完成，卻沒有改正、調整、順延等下文，就會說這裏跟那裏有差異，說完了拉倒。
有繼續沒有安排：計劃並應該繼續，但卻沒有銜接的具體安排。
計劃分解到年度、季度、月、周、天，壹旦出現變化，實事求是地去調整，計劃要能夠包含變化。
計劃是為實現目標、尋找資源的壹系列的行動方案。
如何做好生產計劃管理3為了應對外購件無法及時到位，而對生產計劃造成影響的狀況，在軟件中，提供了"訂單交期預測"的功能。在這個程序中，我們可以對某壹訂單的采購執行情況進行查詢，同時軟件還會分析出由於采購問題對生產計劃產生的影響。使計劃人員對於後續生產計劃的影響有壹個準確的認識，便於在生產計劃調整中，有效的進行模擬和調整，消化不良影響。
通過在訂單交期預測模塊中，對采購計劃的執行情況做了分析後，如果確實有調整生產計劃的需要，計劃或調度人員可以通過生產計劃模擬、調整程序，對生產計劃進行分析和有效調整。
對於細部的車間生產計劃，我們可以通過生產進度控制模塊進行管理，在工作中心計劃中，可以了解各工作中心的生產計劃安排以及負載。對於生產過程，可以利用生產過程狀況分析，查詢到產品的制造進度。在生產過程管理中，軟件可以實現按照工序報完工、序間的質量檢驗、以及計件工人的計件工資自動核算。
擴展資料：
從以往與企業的接觸的經驗來看，也並不是所有的客戶都對訂單交期有苛刻的要求，完全不允許有交貨期推遲的情況發生。但客戶對企業的要求是壹定要給出準確的信息，比如：現在無法交貨，那麽客戶需要知道為什麽無法交貨，是生產進度問題還是外購件沒有到位
客戶需要知道，我的訂單已經進行到什麽步驟了，還有那些工作沒有進行。壹般來說，只要我們對於這些問題給了用戶明確的答復，大部分的客戶都會做出讓步，給出壹個推遲的日期。但是如果我們沒有按照計劃交貨，而又沒辦法給出準確的訂單執行進度的話，客戶壹方面會因為無法了解具體的情況而表示不滿，另壹方面，會對企業的管理水平產生很強烈的質疑，這個客戶很容易的就丟掉了。
目前，國內企業選擇第壹種生產管理模式的居多，即犧牲內部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經營思想，但是由於企業管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環，影響了企業的持續經營。