《下壹個倒下的會不會是華為》是壹本由田濤 / 吳春波著作，中信出版社出版的精裝圖書，本書定價：58.00，頁數：352，文章吧我精心整理的壹些讀者的讀後感，希望對大家能有幫助。
《下壹個倒下的會不會是華為》讀後感(壹)：評下壹個倒下的會不會是華為
以前寫的，有幸當時從華為高層直接獲得贈書閱讀，讀完之後的讀後感，然後卻並未及時反饋回去。2015年11月25日寫的。 當時是很用心讀的，也是很用心寫的。 需要寫到140字，才能發表這個圖片，那麽，就拷貝壹下以前寫的湊字數。 －－－－－－－－－－－－ 其實還沒讀完，剩下壹小部分。 經過和那麽多的人溝通後，作者開始接觸到華為深層次壹些東西了（我沒看過第壹部）， 然而作者腦子裏的東西太多，還沒消化。所以雖然大綱有可圈可點之處，然而邏輯還是有點混亂，舉例子亂七八糟，東拉西扯，完全會把人給繞暈了。然後稍微壹停留，才發現所舉例子完全可以用更簡單的描述抓住重點讓人壹下子就明白。 據說無法用簡潔清晰的話來闡述就是因為沒吃透的話，那麽作者沒吃透。不然，就是作者文字的功底碼字的邏輯性有待加強。 又或者是作者故意用難懂的邏輯和描述以顯示其高深的功力？ 只想給2.5顆星。 －－－－－－－－－－－－ 我是很欽佩華為這家公司的！！！很欽佩任正非的為人，另外壹個欽佩的就是我現在公司的德國老板了。
《下壹個倒下的會不會是華為》讀後感(二)：華為的成功密碼
華為天地，斜為是，正乃非，任由評說。
2015年，華為銷售收入預計3900億元，約合600億美元。
當BAT等互聯網企業炒得熱血沸騰的時候，當有識之士竭力驚呼制造業是國家立身之本的時候，華為，這家通信行業的制造企業默默地用數字證明：不僅互聯網企業可以在二三十年裏成功，制造業也可以。
《下壹個倒下的會不會是華為》，田濤、吳春波以任氏特有的危機感，提示讀者，壹個企業的成功需要百倍的努力，而壹個企業的倒下，或許只是稍不留神的疏忽。
1987年，深圳，任正非44歲，初創華為。在南方這片改革的熱土上，華為在於制度改革的正向競跑中脫穎而出。“我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其他壹無所有。”任正非如是說。然而，人是最大的財富，人是最大的資源。壹個企業的文化基因源於領導人，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。”這是任正非壹以貫之的治企理念，在二十七年的華為奮鬥史中，這壹理念滲透在華為每壹位員工的骨髓中。
以客戶為中心。在弱肉強食的市場叢林法則中，華為的誕生，可謂強敵環視。幸好彼時的國內市場需求迫切，全球電信廠商瓜分市場，但自大，並不過多考慮客戶需求。華為在極其弱小的條件下，抓住客戶痛點，以近距離客戶服務贏得客戶。“為客戶服務是華為存在的唯壹理由；客戶需求是華為發展的源動力。”“客戶重要，還是領導重要？這才是大是大非，關系到公司的勝敗存亡。”在不斷的自省與糾偏中，以客戶為中心的理念被牢牢樹立。“我們不能簡單取悅客戶，而應該從客戶的立場出發，，堅持產品質量和創新底線，為客戶的最終滿意度負責，這才是可持續的發展模式。”華為“以客戶為中心”的理念，並不只是停留在媒體和宣傳的口號，而是真正落地的實踐，並且隨著市場、技術發展而不斷與時俱進。“做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是客戶需求。”本著這壹理念，全球各大電信廠商在自大、反應遲鈍等種種積弊中重重倒下，華為逐漸壯大。
以奮鬥者為本。企業的核心競爭力來自哪裏？《不眠的矽谷》似乎給任正非某種啟示，只有奮鬥才有機會成功。這壹點從華為初創開始就認識清晰。所以，“墊子文化”、“狼文化”無不體現著華為人的拼搏。“以客戶為中心，只有奮鬥才能成功。”如何能使成千上萬的知識分子能夠跨越民族、地域、文化、性格等各種差異，為著***同的目標而努力奮鬥？***同的價值觀和***同的願景是聯結他們的紐帶。“工者有其股。”這個似乎由美國企業發明的員工激勵制度，似乎並不是美國人獨有的。華為成立之初，便建立了員工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了幾百年前晉商的股權制度，總之，員工持股制度激發了華為人壹起做老板，***同打天下的鬥誌。解決了物質力量，還要解決精神力量。發展是硬道理，唯有健康發展才有持久的對團隊和個人的凝聚力；發過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。華為芯片公司總裁的評價，可能可以道出其中的奧妙：“公司不投機，加上理想遠大，人就被激發出來了，華為大部分人內心是有點理想主義的。公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在公司是不會占到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮鬥者，坦蕩做人做事，就會脫引而出......”公司倡導的“賽馬哲學”大概是保持華為人力資源最大活力的核心，從而保證了組織持久的動力。
開放。從初創到壯大，從封閉到開放，華為走過的是壹條令人難以置信的心路歷程。落後也是壹種優勢，因為落後，生存就是硬道理；因為落後，汲取外部的養分就總是顯得那麽迫不及待。由於無知，所以無畏。由於落後，所以也謙虛至謙卑，他們中的絕大多數人把世界當做壹所沒有圍墻的大學，強迫自己每時每刻以開放的胸懷向外部學習，從語言到習俗，到飲食著裝，壹直到制度、思想、文化、技術......任正非鼓勵和要求高層管理層和科學家：要以壹杯咖啡，與世界上的大人物碰撞思想。地球村就是壹個開放式的大學，處處有學問。
內部外部都要心胸放開。不要想到我，我，我，要想到地球，地球地球，要想到將來對地球有貢獻，就感到很光榮了。
華為成長的二十七年，是任正非企業管理思想實踐的試驗田，是任氏哲學思想的成功，他用宗教式的文化撐大了華為人的心胸和遠見；用順應人性的機制激活了華為人內在的動力；用時時刻刻的危機意識 *** 組織的腎上腺素，以“自我批判”在不斷的自我顛覆中成長。更重要的是華為文化中以“灰度”哲學，詮釋了中華民族五千年中庸文化，任何事物都不是絕對的，避免了偏狹的激進主義。
我以為，華為的成功密碼在於把握了人性最根本的需求。
《下壹個倒下的會不會是華為》讀後感(三)：華為的成功可以復制
我常想，壹個優秀的人身上總應該有許多值得普通人學習的地方；習慣、思維或者想法都有思路和方法值得推導並迅速復制，但自從唐駿的《我的成功可以復制》之後，再也沒有人復制唐駿的成功。是哪兒出了問題？優秀的人身上的***性為什麽無法迅速復制到普通人的身上？為什麽那些優秀的人身上***有的屬性都不能集結在壹個有壹個偉大的普通人身上？理論上，對成功的分析已經如此細致和數據化、模型化，為什麽今天依然很難移植偉大人物的優點到普通人身上？這本《下壹個倒下的會不會是華為》裏用任正非的某些哲學思維解釋了我的疑惑，且看華為和任正非是如何學習優秀品質又是如何運用在華為的品牌、服務和產品上的。
關於華為的書太多太多，濫竽充數者眾，用汗牛充棟形容也不為過。許多作者根本就沒有進入華為內部做訪問調查，就隨隨便便在網上找幾篇文章，幾個報道就能洋洋灑灑幾十萬字的匯集成壹本書，銷量還不錯。這種書對華為了解的人來說，壹眼就看穿了。這本書有點不太壹樣，她從任正非的個人經歷和企業管理哲學入手，壹步步解開眾多不為人知的華為之謎。
華為對外的學習能力最初是通過邀請世界著名科學家、管理學者、大學教授作為華為智囊團提供咨詢、建議服務而體現現代管理哲學方式的，本書作者用符合壹般學者和教授的思維方式在定義華為。作者近距離的接近華為EMT以及任正非本人，從而讓外界很是猜疑的任正非的許多觀點、行為在這本書裏給出了精彩的論述，並進而運用華為的管理哲學、企業發展戰略、企業流程管理等管理學的現實進壹步分析華為的成功的更深層次的原因。這，能解釋我對華為的很多疑惑。
這本書開始有個比較新的觀點，是說任正非調動了絕大部分知識分子的積極性。第壹次看到把華為的人群用“知識分子”這個詞來形容和定義，至少在企業管理書籍方面很少見到。由於“知識分子”在中國歷史發展中有特殊作用，這個詞時而作為無形的獎勵出現在大眾面前，時而又作為批判的對象站在受刑臺上，放在管理學上定義華為的工程師文化，我覺得某種程度是極大的褒揚。有思想的人向來難以管理，也很難調動他們的積極性，辛亥革命的時候中國的知識分子就有好幾十波分支和意見，如何管理知識分子的團體？如何把他們的積極性調動起來？任正非做到了。
任正非個人的魅力毋庸置疑，從他的《我的父親母親》文章中我看到了他兩個其他人很難學會的人生道理。他總結出了“饑餓”和“最大的自私是無私”成為然後華為成功的最重要的基石。關於無私，最經典和最有價值的論述來自的亞當·斯密的《道德情操論》，而任正非的“最大的自私是無私”思考則締造了華為的“員工持股計劃”，這壹精神和財富的制度讓越來越多的華為人緊密的聯系了在壹起，不論是被思科起訴，還是最困難要被出售給摩托羅拉的時候，華為人都有這個精神的紐帶維系大家的團結壹致。關於“饑餓”，我想不到比喬布斯的“stay hungry stay foolish”更精彩的論述了，但華為的“饑餓”的感受催生了另壹種管理哲學：保持饑餓的狀態，困擾企業最大的問題永遠是活下去。“饑餓”的思維被華為轉化為“活下去”的企業管理實踐，而能夠“活下去”的企業，是永恒的、不朽的。
企業作為企業家的思想、哲學試驗場，從來都是淋漓盡致的在反應壹個人的思維。任正非在孤獨的1998-2008裏，度過了自己最孤獨的十年，這十年於壹個人來說是沈甸甸的壓抑和孤獨，對壹個企業亦是如此。08年之前，妳很難從中國的媒體上看到有關華為的任何形式的廣告，那個時候華為手機的功能機的質量已經不輸於NOKIA了，妳能從運營商渠道得到手機，卻看不到華為的廣告，這種低調在後來任正非的解釋裏是：沈澱和總結企業的發展思路。在2008年之後，華為變得開放了，不斷的在廣告上，媒體互動上，行業、企業和國家經濟論壇上出現華為人的身影，他們在內部完成了自己的“改革開放”，不同於國家的大戰略，華為的開放是沈寂和思考的結果，是世界通信發展格局裏華為自我突破的必然選擇。
在過去華為的報道，只有壹張華為任正非的個人大頭貼照片，找不出第二張任正非的照片。現在，越來越多的行業發展活動和高端企業家交流論壇上會出現任正非的身影。在《下壹個倒下的會不會是華為》中，任正非的解釋是：華為需要走出去，去接受大家的監督，這是自我學習和展示的機會，也是接受新思想和討論的準備。作為多年學習的成功的結果，華為在手機行業有了嶄新的發展。過去功能機的時代大家從來沒有聽說過華為的手機，在智能機時代的華為和榮耀品牌上得到華為品質的傳承。書中寫到華為2010年以前所付出去的專利費占華為之處費用的80%都支付給了高通公司，從高通身上學到的技術以及對專利的尊重，體現在今天的華為芯片公司和高通芯片公司的市場布局裏，也不得不佩服華為這種花大力氣交學費的認真和細致。
這本書大部分是講述華為管理哲學的，更具體的說是講述任正非企業管理哲學思想。書中詳細闡述華為的發展歷程，對每壹個外界所誤解的事件點都做了深刻的闡述。華為對“血汗工廠、過勞死”等等曾經負面的新聞並沒有做過度的公關，而更多的是催生出對人的尊重的制度，對員工利益的側重，對長期艱苦奮鬥的本質問題的深入研究。在長期堅持艱苦奮鬥這壹點上，沒有壹個企業從EMT團隊到壹線員工上完完全全的做到，華為是壹個能克私欲的企業，也壹定是能創造更大奇跡的公司，我很看好華為。
書中開始作者問了壹句：華為的成功能不能復制？看完整本書，我覺得華為的成功可以復制。華為的企業管理哲學是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，那些所謂的創業者能不能從任正非的管理哲學裏學習到“以用戶為中心”的精華並付諸實踐呢？能不能“以奮鬥者為本”的做好自己的本質工作？能不能“長期堅持艱苦奮鬥”的堅持完成最初的夢想？華為的成功裏有非常多值得大家學習的地方，每壹個創業者都能像曾經的華為那樣“拿來就用”的“拿來主義”，每個企業都應該有華為那種長期堅持學習的意願和能力，每壹個企業也都應該在聽取專家意見的同時辯證的取舍對企業有用的價值；每壹個企業都應該是孤獨的、惆悵的為了活下去而艱苦奮鬥著的，每壹個企業都可以選擇做華為那樣沈寂但不失優雅的黑馬。
學華為就是學任正非，就是學15萬人向任正非學習的樣子。十五萬人的規模是個危險的規模，朗訊最風光的時候是15.3萬人的時候直線衰敗的，摩托羅拉鼎盛時期是15.2萬人之後直線衰敗的，今天華為也到了15萬人的規模，4萬外籍員工，11萬華人，下壹個倒下去的會不會是華為？如何繼續開創華為的新天地？
華為的未來依然在華為的管理哲學裏體現著，抓住用戶的真正需求，不斷的自我學習和提高，長期堅持艱苦奮鬥，圍繞用戶需求展開壹切企業管理活動，堅決長期聘請世界範圍內壹線管理專家給EMT和整體華為人上課，把信念轉變為企業的執行能力，把意願轉變為企業管理的現實能力，用卓越的表現去滿足客戶的需求，進而實現華為的可持續發展。
華為的成功可以復制，妳學會了復制的方法嗎？這本書裏從企業管理哲學方面深入討論了華為成功的哲學原因，也對管理有所思索的人提供許多學習的方向，但願這本書能解釋妳心中疑惑和現實的煩惱。
《下壹個倒下的會不會是華為》讀後感(四)：初識華為
上個月參加了華為在學校的實習生招聘宣講會，提問被送了這本書。當時刷了壹下豆瓣的評論，覺得不是太有趣就沒有讀。這周參加完華為的面試，結束最後在等通知。無聊又把它拿出來讀了讀。
果然不是很有趣。華為是壹個很有故事的公司，作者寫差了。
作者在自序裏面提到，寫第壹本書之後，在華為人內部沒有受到好評，所以有點受傷，於是重新寫了第二版。然而讀了第二版以後，我認為還是顯得結構不明晰，章與章之間重疊的部分太多，第二章明明講的是奮鬥者，還在與以顧客為中心糾纏不清。另外作者自己的觀點太多，要麽是強行總結，例如好好地講事情，忽的就來“開放是華為的生存之基，發展之本”等等，或者是援引壹些奇怪的觀點，例如熵和熱力學第二定律，但是解釋又很生硬。其實華為的確很吸引人，身上的故事想必也很多。只能說作者沒有駕馭好材料。
華為的與眾不同在於華為的核心價值觀，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持奮鬥。”。“以奮鬥者為本”，華為並沒有說以員工為本，而是說“奮鬥者”。這點大概是最讓我印象深刻的壹點吧。公司員工在入職的時候都要簽署壹份”奮鬥者協議“，自願放棄休假，加班沒有加班費（這壹點我也在面試的時候以為秘書姐姐那裏得到證實，她晚上五點半的時候在布置六點半的會議室，晚上六點半到八點半還有壹場會議）。
華為20年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會。這不是每周工作40小時就能完成的。...怎麽可能會在很短的時間，每周工作40小時，輕輕松松地就完成產業轉換和產業升級呢？...每周工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人。
任正非的這段話，看得出來是真有感觸。這段話我是十分認同的吧。Great demands everything。