沃爾瑪
1955年，當美國著名財經雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸壹方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇裏大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5－10美分”的廉價商店，只是當地壹家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第壹家連鎖商店，1970年建立起第壹家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第壹家山姆俱樂部建立。1988年，第壹家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之壹。據1994年5月美國《幸福》雜誌公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上壹年增長118億多，超過了1992年排名第壹位的西爾斯(Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的壹項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外***有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的壹個奇跡。讓我們看壹下沃爾瑪是怎樣打造這壹奇跡的。
壹、以顧客為導向沃爾瑪堅信，“顧客第壹”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有壹個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每壹個人。道理很簡單，只要他改變壹下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第壹條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第壹條。”
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員壹律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何壹位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麽需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每壹家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價沃爾瑪壹直特別註重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“壹件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在壹件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了壹個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之壹凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是壹件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了壹切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統***包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另壹無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何壹家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨壹次，沃爾瑪可保證分店貨架平均壹周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2－3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每壹分店的每壹銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之壹，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高壹倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而壹般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進壹步加強。
三、“壹站式”購物新理念在沃爾瑪，消費者可以體驗“壹站式”購物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 聯想
聯想收購IBM，終於進入了IT豪門的行列，如同壹支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結局將會如何，企業診斷給妳答案。
2005年2月，惠普公司在臺灣地區出人意料地打出 “連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的壹記“損招”，而並非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯想並購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。
長期以來，國內市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，壹直成長艱難。DIY電腦長期占據國內PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。
同時，作為國內PC廠商必須要考慮到的是，國內消費者因為軟件消費成本低廉，PC更新換代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機市場的未來更蒙上了壹層面紗。筆記本的生產和銷售能力，正是國內PC廠商的弱項，國際品牌的強項。
聯想作為國內品牌電腦市場占有率最高的生產廠商，選擇收購IBM的PC事業部，無疑是為自己推開了壹扇通向富饒田野的窗，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。
國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低於國內。同時，IBM的筆記本生產和研發技術，壹向持行業之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節省不菲的國際市場宣傳、渠道建設的費用，從這個角度分析，聯想的收購無疑是值得的。
正如聯想自己發布的分析報告中稱：在收購IBM PC業務之前，聯想只有大約3%的收入來自於國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠壹己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借並購IBM之機，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發和技術優勢；再次，渠道和銷售體系也將為聯想的國際化步伐在壹定程度上鋪設好道路；最後，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力。這對於壹心想走國際化路線的聯想而言，的確是無出其右的選擇。
但是，聯想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯想帶來了難以預料的風險：首先是管理問題，缺乏國際管理經驗的聯想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，後續的大量資金投入對於500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔得了龐大的支出？聯想品牌能否繼續保住曾經屬於IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先為不可勝而後求勝”？
無疑，聯想若想在成功收購之後繼續他的成功，就必須妥善解決上述壹些問題。《中國財富》企業研究所在匯總大量的資料，進行多方面訪談後，認為2005年起，聯想必須做好三項最重要的企業改造，才能真正在國際市場站穩腳跟，成為繼“藍色巨人”而後崛起的“紅色巨人”。
1.所有權策略：
國際上的跨國公司采用的所有權策略有三種；1.股份占有 2.非股份參與 3.戰略聯盟.而聯想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用收購IBM的PC事業部就是壹次典型的戰略聯盟式的所有權策略.
2.轉讓定價策略：
跨國公司的經營活動主要有兩種形式：壹種是跨國公司與其他國家的企業或同壹國家的其他企業或個人進行商品和勞務的交換；二是跨國公司內部各子公司之間進行商品和勞務的交換。
3.經營方式策略：
雖然在19末期，很多跨國公司就營業額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行復數產品生產的產品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以後才得以迅猛發展，其業務經營的範圍形象地說，就是“從方便面條到導彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯合化學公司，聯邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業公司。除了經營化學工業產品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業等各種行業。
4.技術產權資本化策略：
在聯想“蛇吞象”並購案之後，專家和媒體置疑最多的，是聯想與IBM合並之後，企業文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是壹種猜想，其核心本質是：聯想能否保留住原IBM團隊中的精英，並通過註入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現贏利。在保持IBM壹貫嚴謹、負責、技術領先的傳統基礎上，聯想通過註入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.
盡管在收購合約中，聯想甚至將關於保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達的卻是與聯想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認為：以前作為藍色巨人麾下的員工，有壹種自豪感，但今天卻要為壹家名不見經傳的企業工作，於心頗有不甘。對此，聯想必須盡快出臺有效的內部宣傳，強調聯想的價值，與員工產生***同意識。同時強調將帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。