1、激勵機制的助長作用
激勵機制的助長作用是指壹定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
2、激勵機制的致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對壹部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在壹個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。[編輯本段]激勵機制的運行模式激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是壹個基於雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：見本詞條圖
這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
這壹激勵模式應用於管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第壹，雙向交流。這壹步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規範等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自選擇行為。通過前壹步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式並付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為壹周、壹個月、壹個季度或半年等。
第四，年終評價與獎酬分配。這壹步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評價。
第五，比較與再交流。在這壹步，員工將對自己從工作過程和任務完成後所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看壹看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成壹致意見。若雙方不能達成壹致的意見，雙方的契約關系將中斷。
全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。