1.穩定戰略。這種戰略強調的是投入少量或中等程度的資源，保持現有的產銷規模和市場占有率，穩定和鞏固現有的競爭地位。這種戰略適用於效益已相當不錯、而暫時又沒有進壹步發展的機會、其他企業進入屏障又較大的企業。按照不同情況又分為：
(1)無變化戰略，即按原定方向和模式經營，不作重大調整；
(2)利潤戰略，即在已取得的市場優勢基礎上力圖在短期更多地獲利；
(3)暫停戰略，即為了鞏固已有的優勢，暫時放慢發展速度。
2.發展戰略。這種戰略適用於企業有發展和壯大自己的機會，其特點是：投入大量資源，擴大產銷規模，提高競爭地位，提高現有產品的市場占有率或用新產品開辟新市場，這是壹種進攻型的態勢。具體包括：
(1)垂直壹體化戰略，即在原有經營領域的基礎上分別從前向或後向開拓發展；
(2)水平壹體化戰略，即在技術經濟性質類似的經營領域內橫向擴大發展；
(3)多角化戰略。即向完全不同於原有的經營領域擴大發展。
3.緊縮戰略。又稱“撤退戰略”，這種戰略適用於外部環境與內部條件都十分不利，企業只有采取撤退措施才能避免更大的損失的情況。具體包括：
(1)削減戰略，即逐步減少生產或收回資金，但不完全放棄，以等待時機；
(2)放棄戰略，即對無法挽回的產品等經營領域予以轉讓，收回資金另作他圖；
(3)清算戰略，即企業無力扭虧增盈，瀕臨破產時予以清算，整體轉讓。
1.中小型企業經營戰略。隨著市場的充分發育，市場交易費用不斷降低，中小企業專業化強、管理方便，在國民經濟發展中占重要地位。適合中小企業的經營戰略有：小而專、小而精戰略。即通過細分市場，選擇能發揮企業自身專業化優勢而進行生產經營的戰略；鉆空隙戰略。即通過調查，發現市場供應空缺之處，憑借中小企業快速靈活的優勢，進入空隙市場；經營特色戰略。由於中小企業容易接近顧客，能夠通過使自己的產品或服務具有與眾不同的特色來吸引消費者，從而取得成功。承包、聯營戰略。即中小企業緊密地依附於壹個大企業或企業集團，接它們的長期定貨，成為它們的壹個加工承包單位或聯營企業。
2.大型企業經營戰略。大型企業壹般都有經濟規模的要求，即生產或加工過程要達到壹定規模才能顯示其經濟效益。制定企業戰略應考慮其規模大、管理層次多、信息傳遞慢、對市場環境變化反應相對遲鈍等不足，發揮其規模效益等長處，避免其短處。
經營戰略的特點
全局性
企業的經營戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制定的。它所規定的是企業的總體行動，它所追求的是企業的總體效果。雖然它必然包括企業的局部活動，但是，這些局部活動是作為總體行動的有機組成部分在戰略中出現的。這樣也就使經營戰略具有綜合性和系統性。
長遠性
企業的經營戰略，既是企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業外部環境和企業內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是，這壹切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。凡是為適應環境條件的變化所確定的長期基本不變的行動目標和實現目標的行動方案，都是戰略。而那種針對當前形勢靈活地適應短期變化，解決局部問題的方法都是戰術。
抗爭性
企業經營戰略是關於企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。只有當這些工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成經營戰略的內容。應當明確，市場如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關的。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業制定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
綱領性
企業戰略規定的是，企業總體的長遠目標、發展方向、發展重點和前進道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義。它必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具體的行動計劃。
相對穩定性
由於經營戰略規定了企業的發展目標，具有長遠性，只要戰略實施的環境未發生重大變化，即使有些變化，也是預料之中的，那麽企業經營戰略中所確定的戰略目標、戰略方針、戰略重點、戰略步驟等應保持相對穩定，不應該朝令夕改。但在處理具體問題、不影響全局的情況下，也應該有壹定的靈活性。
經營戰略的上述特性，決定了經營戰略與其他決策方式、計劃形式的區別。根據上述經營戰略的特性，我們又可以說，經營戰略是企業對具有長遠性、全局性、抗爭性、綱領性和相對穩定性的經營方案的謀劃。
經營戰略體系
1.總體戰略，是指企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求、競爭狀況等主要因素進行綜合分析後，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。
2.職能戰略，又稱為分戰略，是指按不同的專業職能對總體戰略進行落實和具體化的戰略。
經營戰略制定需要考慮的重大關系 1.企業與投資者的關系。
多角化經營戰略
2.企業與顧客的關系，有顧客就有市場，市場是企業經營市場活動的出發點和歸宿點，目標市場，即確定那些顧客作為企業的服務對象是企業的壹個重大戰略決策課題，主要包括：服務與被服務關系、賣與買的關系、選擇與被選擇的關系、爭奪與被爭奪的關系。
3.企業與供應者的關系，是指為保證企業進行生產經營活動所需要的各種要素的來源單位。
4.企業與競爭者的關系，是指與本企業爭奪銷售市場和資源的對手，是相互爭奪的關系、控制與反控制的關系。
5.企業與經銷者的關系，是生產與流通的關系，也是賣方與買方的關系，服務與被服務的關系，選擇與被選擇的關系，爭奪與被爭奪的關系。
6.企業與政府的關系，即管理與被管理的關系。
7.企業與社區的關系，熱心社會公益事業的發展，保護社區生態環境，有利於樹立企業良好的形象，提高企業的知名度和美譽度，贏得社區的廣泛支持。
8.企業與其他方面的關系——
經營管理的九項原則
1、經營管理原則
在經營企業時，要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協調、公司與社會是否協調，則以下原則非常適用。
2、有關目標的原則
經營管理的目標不是支配，而是滿足勞資雙方為優先。所謂的滿足是指處在某壹時點下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準。也就是說，雙方設定同意的目標。
3、命令壹元化原則
在原則上，壹位職員只接受壹位上司的命令。為了避免復數命令造成混亂局面，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。
4、分業與專業化原則
工作時應盡可能采用分業制度及專業制度，若想使本原則與命令壹元化原則不致發生沖突，可引入“指揮參謀組織”（line and staff）制度。
5、管理幅度（大）原則
它也稱為“管理範圍”（span of controle）。每個管理人員所管理的人數皆有壹定限度。通常，作業員以15～30人為限，事務員以6～8人為限，企劃方面以2或3人為限。不過，視情況而定，可彈性增減。
6、管理層次（少）原則
管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費較多的時間，且內容亦有可能歪曲。本項原則必須與第五項原則相互協調。
7、權限委讓原則
權責對等，工作與權限有密不可分的關系。把工作交給部屬時，必須連同權限壹起委讓。它的結果是，委讓者必須管理委讓出去的權限。
8、分權化原則
權限委讓必須遍及組織全體，這是分權化原則。有了分權化制度，就要具備完整的公司管理體制。分權化包含決定及執行。
9、目標管理原則
分權化的結果，擔當者必須自己設定目標，或與上司壹起設定目標。成績若相當不錯，部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。
經營管理中註意的問題
大多企業，在初具規模時，想到的都是如何快速發展，如何快速壯大。企業實現國際化、企業實現現代化、企業實現信息化、企業實現多元化、企業上市等等陳詞，已成為他們的發展目標或手段。企業發展有遠大的理想與目標，固然可喜可賀，然，壹著不慎，全盤皆輸。企業在追求快速發展時，倒閉、破產、嚴重不景氣的企業舉不勝舉，如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業。企業在發展過程中，千方百計保證其不失敗，不破產倒閉，則成功大半。
壹、防止企業在經營戰略上出現失誤。
每個企業在發展過程中，或多或少都有自己的戰略目標，寶慶集團也不例外。企業的成功與否，取決於戰略的成功與否。正確的戰略，會促使企業的發展，而錯誤的戰略，則很有可能導致企業的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成於“謀”；現代企業，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業，都將“戰略”放在第壹位。
如何防止企業在經營戰略上的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：1、防止企業經營盲目多元化。2、防止企業經營太單壹化。3、防止企業擴張過快，致使其他各方面跟不上企業的快速擴張需要。
二、 防止資金出現危機
企業的失敗，導火線都只有壹條：企業資金跟不上企業發展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，復雜性。集團如何保證長遠快速發展，我認為：資金是關鍵因素之壹，企業在發展過程中，壹定要防止資金出現危機。巨人集團當時如果勤儉節約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應不測，再在銀行貸款壹兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也壹樣，如果加強內部控制，勤儉節約，也許真正能做到“中原之行如裏去？鄭州亞細亞！”
三、 防止企業管理機制跟不上企業的發展
無論是國外的企業，還是中國的企業，尤其是中國的民營企業，壹般都有兩個過渡期：壹為企業權力交接過渡期，壹為企業發展過渡期。這兩個過渡期，都是企業的敏感期與危險期。
四、 防止企業文化跟不上企業的發展，我個人認為企業管理的最高境界是用文化來管理企業。
企業由資本原始積累期向管理機制階段發展的時候，會初步形成企業文化的概念。這時，企業大多員工對企業文化都有壹種表面的認識，或者是道聽途說的認識，但並不能理解企業文化的真正內涵，知其壹而不知其二，只知有用，並不知到底如何用之。企業文化，是管理的更高層次，它以企業經營者的個人經營思想為核心，灌輸著企業理念、經營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業的核心競爭能力。因此，企業在發展過程中，要有意識的確立及灌輸企業文化。
五、 防止人才跟不上企業的發展
六、 防止信息、技術跟不上時代發展的變化需要
七、 防止企業在發展過程中不願改變現狀
許多創業者因把握住難得的壹次兩次機會，把企業擴大，使其初具規模。當時的成功經驗，影響其壹生，成為決策者以後的決策依據，大多決策、經營模式、管理模式等都壹成不變。市場經濟在不斷變化，信息、技術、消費觀念等也在不斷變化。不進則退，生命在於運動，企業的可持續發展，在於不斷推陳出新。企業發展到壹定的程度後，原有的經營模式、管理體制、企業機制等已不適應企業的發展需要，這時，如果企業不願改變現狀，只會開始衰敗，甚至破產、倒閉。如“福特汽車”歷經了六七十年代的暗淡時期，“派克”經歷了六十的市場嚴重萎縮期，“愛多VCD”的曇花壹現。
八、 防止惡性競爭
許多企業人士都認為：壹定要戰勝競爭對手。其實，這是壹種錯誤的觀點。企業實現雙贏，才是企業制勝的法寶。如果壹定要拼個妳死我活，那樣只會造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴重挫傷。
公司在其他地方做房地產項目時，最好選擇在當地具有權威性、唯壹性的項目，以便將風險降低到最低程度。
九、 防止內部失控
企業做大之後，人數將大大增加，企業也將更加復雜，各種各樣的問題也將產生。企業做大之後，壹旦業務跨省、跨國經營，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這裏，顧不了那邊，最容易出現的問題是內部失控。內部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現象，都能導致企業的倒閉、破產。
內部失控，導致企業衰敗、倒閉、破產的例子大有所在：
資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由於不註重加強內部控制，結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金漏洞較大，本來只要壹百元就能做得了的事情，結果領導硬要提幾百甚至幾千元，經營成本大幅度攀升，壹年的管理成本便要幾億元，而企業經營業績只有幾億元，短短壹年多時間，亞細亞集團嚴重虧損，致使倒閉。
人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領導；2、員工對企業不負責任，沒有忠誠度；3、員工做壹些違背社會道德的事情；4、壹些公司骨幹辭職，要麽自己開公司，進行同壹產品的開發，同企業競爭，削弱公司勢力；要麽帶著技術、市場到其他公司發展，嚴重削弱公司的競爭力；5、企業內部關系復雜，將社會上的壹些不良習氣帶入企業，阻礙著企業的正常發展；6、企業老資格與新壹代不能融洽等。
十、註重企業核心競爭力的培育
任何企業的長期可持續發展，從表面上來看，是人才的競爭與發展，但從實質上來看，是壹個企業的核心競爭能力的可持續發展。企業的核心競爭力，不是單純技術方面的競爭力，也不是企業單純資金上的優勢，而是集企業經營、經營理念、企業機制、人才機制、企業勢力、企業文化、核心技術等為壹體的系列整合。企業要發展，繼續做大做強，就得從各個方面入手，不斷改革，不斷創新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進，在改革中進步。
古人雲：“亂生於治，怯生於勇，弱生於強”。企業越是強大的時候，就越應該註重企業核心競爭力的培育，因為現在企業的競爭，不是競爭對手的優勢，而是攻對方的弱勢。同類產品企業之間競爭，如移動與聯通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點，占領相應市場。企業核心競爭力，是壹個長期形成的過程。