人力資源規劃方案
薪酬管理是人力資源部門的壹項重要工作，企業在發展過程中薪酬管理出現的可能性問題不容忽視。
1、長期的發展道路中，人力資源基礎性工作嚴重缺陷，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進壹步發展的地步。
2、市場定位偏低。公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才具備競爭力，才能吸收優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，壹方面會造成人員嚴重流失，不利於公司內部的穩定。;另壹方面也不利於高素質人才的加入。
3、組織結構滯後，崗位不明確，升職加薪不科學。由於缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流於形式，崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬體系嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。
4、對內部不公平。研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循?公平和公正"的基本原則。
5、通過加班增加工資收入。毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。
薪酬設計管理問題的存在，不是壹兩日形成的。前期科學合理，符合公司當時階段的發展，後期企業在不斷壯大發展，薪酬需根據實際適當調整，莫待制約影響發展。
人力資源規劃案例
近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，並估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門裏制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這壹過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。
蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規到，使得該層次上人員空缺減少了5O%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，並且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。
蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利於人力資源規劃的制定，還得利於公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家***同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這壹過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員;人員狀況;主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人;多余人員的數量;自然減員;人員調入;人員調出;內部變動率;招聘人數;勞動力其他來源;工作中的問題與難點;組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，並討論可能的糾正措施。通過檢查，壹般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成壹致意見。
在檢查結束後，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，並根據需要與人事管理人員***同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。
企業人力資源規劃的方法程序
人力資源規劃是壹項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，因此，人力資源規劃是HR工作的航標兼導航儀。航行出海的船只都需要確立壹個航標以定位目的地，同時需要壹個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。人力資源管理也壹樣，需要確定HR工作目標定位和實現途徑。
人力資源規劃的特點
人力資源規劃是壹個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。HR規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。
對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，壹方面，這種資源不可能隨時獲得。另壹方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源的規劃要有前瞻性。及時性和準確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，井對企業內現有雇員的狀況準確把握。了解其優勢與潛力，充分開發開和利用;分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的HR規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，HR規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。
人力資源規劃的方法
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱"自上而下"法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所采用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他壹些指標。把員工分成各種群體。這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩余和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱"自下而上"法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決"硬"問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的'泰羅提出的"工作研究"理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控制作用的"胡蘿蔔加大棒"式的"工作研究"方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是壹種資源，認識到在采取"硬"辦法解決問題的同時，還應考慮到"軟"辦法，主張采用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了采用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的"軟"數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在壹起，達到集思廣益的目的。
人力資源規劃的程序
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和采取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1、人力資源的規劃
2、力資源需求預測
3、人力資源供給預測
4、人力資源供需平衡
5、人力資源政策與措施
HR工作是壹個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，並支持企業戰略目標的最終實現!
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