市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，為此我為大家整理了關於關於成功的市場營銷案例，歡迎參閱。
關於成功的市場營銷案例(篇壹)
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也占有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有壹個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對壹些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裏是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有壹定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而壹旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。
但是，僅有壹個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於壹紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是壹種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的壹個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的壹個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。這種機型采用了壹些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百臺之後，壹場滅頂之災悄然而至。壹些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麽好。這壹問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了壹整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些壹時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如壹個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，壹年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。
這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是壹朝壹夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行壹貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：
不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的壹個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而壹旦發現有什麽有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得壹時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有壹次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。
這壹原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟壹的供應商。
向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得壹提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論壹臺機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。
與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麽秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這壹點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。
每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行壹些地區性的會議。在會議上，他們就每壹個產品線的銷售目標以及為了達到這壹目標雙方各應該做些什麽進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期壹周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。
卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員壹周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為壹個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工壹直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第壹線的情況。
把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有壹貫性。之所以強調這壹點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期壹般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期壹般最多只有5-6年，從向顧客提供壹貫性的服務這壹點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。
卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這壹行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排壹些暑假工作，當他們大學畢業後，就安排壹些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子幹兩年的零件銷售工作，然後到工程部門幹壹陣子，最後再來管理產品支持業務。
卡特皮勒公司成功的市場營銷案例點評：
企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。
卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有壹點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。
關於成功的市場營銷案例(篇二)
1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果妳訪問日本，妳可走進麥當勞快餐店，來上壹個大大的?麥當勞?漢堡包，喝上壹杯牛奶冰淇淋飲料。妳也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上壹份麥當勞。如果談判成功的話，妳甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為壹種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形?M?標誌，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的壹位教授說的：?有人哪壹天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這壹天真難以打發，因為它還象征著安全。?
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道壹個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在壹方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起?M?標誌的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的?Q?、?s?、?C?和?V?經管理念， Q代表產品質量?Quality?，S代表服務?Service?、C代表清潔?Cleanness?，V代表價值?Value?。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每壹具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗壹次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到?漢堡包?學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包壹起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整壹下澱沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鐘內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。
麥當勞快餐的服務也是壹流的。在這裏沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這裏的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊壹次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：?10米遠就有麥當勞快餐服務?，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器裏報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能壹手交貨，壹手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的壹筆。
麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於壹個食品公司的重要性，假如沒有壹個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法壹直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標準，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客壹走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麽時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。
由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是壹種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以壹個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進壹步擴大，鞏固了企業的國際形象。
麥當勞成功的市場營銷案例點評：
企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析壹下麥當勞的成長過程，為什麽壹種速食品牌能成為大眾文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量?等等，但每壹個原因細究下去，都是壹條營銷策略的認真貫徹、實施。
關於成功的市場營銷案例(篇三)
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至壹些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的?阿裏斯頓?家族，鼎盛時期***有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其余的兄弟都不見了蹤影。然而這壹切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有壹定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。
壹)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點
外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬臺，實際產量已達1000萬臺以上，而市場需求僅為800萬臺。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹壹幟，大力開發保鮮冰箱。
在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特征和產品風格精心設計了壹條充滿親情色彩的營銷策略，並以?靜音冰箱?作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音妳要忍受不是壹天，兩天，而是十年，十五年，?好得讓您壹生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。?這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可靜音?就是伊萊克斯的個性和風格。
其實，伊萊克斯推崇的?靜音?冰箱並非是針對中國市場特別設計制造的產品，它只不過是采用紮努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是壹樣的，惟壹的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克?特萊科斯在做中國市場調查時說過的壹句話很值得人們細心品味，他說：?在開拓任何壹個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。?
二)、以謙恭形象為品牌經營包裝
90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進壹步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場占有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之壹。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網絡營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要註意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿裏斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有?同行是冤家?的說法，視同行為大敵。當時壹些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，壹個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。
三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象
伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內壹些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。
伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。
伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出?壹年包換，十年包修?的承諾，這與海爾在空調行業承諾?六年包修?異曲同工，如出壹轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。
四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨
伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規範運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換壹臺伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行?零售價優惠300元，再送壹輛自行車?，甚至還推出?先用兩個星期，感到滿意再付款?的促銷招數。
伊萊克斯另壹營銷群體是城市新婚家庭。每逢?國慶?、?春節?期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的?有情人蜜月有禮?促銷活動，在有的地區也稱?送貼心嫁妝?活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨鬥、面包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送壹年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場占有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。
俗話說?誰擁有了消費者的心，誰就占有了市場?。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略采用攻?心?為上，既不稱?王?，亦不稱?霸?，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。
伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：
伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利占領市場。
壹個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。