如何理順國有企業領導人員管理體制機制

建立與社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應的國有企業領導人員管理制度， 選拔任用企業領導人員問題， 對於搞好國有企業推進國民經濟健康運行和長遠發展。 保持和促進我國改革發展， 穩定大局具有十分重要的意義。 因此， 如何深化企業領導體制改革， 選拔任用好企業領導幹部， 已成為當前人們普遍關註的問題。壹、 市場經濟條件下國有企業領導人員管理機制方面遇到的新情況和新問題改革開放以來， 國有企業改革不斷深化， 從擴大企業自主權到轉換經營機制， 實行政企分開， 從提出建立現代企業制度， 到“三改壹加強” 、 “抓大放小” ， 國有企業改革在實踐中不斷吸取經驗， 取得了巨大成績。 與此同時， 各級黨委、 政府部門， 在加強企業領導班子建設， 改革企業領導人員管理機制， 加強和改進企業黨建工作， 推進民主管理、 民主監督等方面作出了不懈努力， 進行了大量的探索和實踐， 使企業領導人員的素質、 思想作風、 精神面貌發生了顯著變化， 促進了國有企業的改革和發展。 但是， 隨著社會主義市場經濟體制和現代企業制度的建立， 國有企業領導人員管理機制方面存在許多問題， 主要表現在以下幾個方面：（ 壹）國有企業領導人員管理體制尚未理順。 壹是有些地方、 部門沿襲計劃經濟體制下的企業領導人員管理模式， 政企職責不分、 產權關系模糊、 管人管資產不統壹。 董事長、 總經理“同紙任命” 的現象較為突出。 二是由於條塊分割、 部門分割的影響， 對部分企業領導班子的管理不能集中統壹， 存在著壹個班子多頭管理的現象。 三是在“兼並聯合” 過程中， 個別企業跨地區兼並， 企業的隸屬關系發生了變化， 對被兼並的企業來說， 效益好時誰都想管， 效益差時， 誰都不願意管， 出現“空檔” 。 四是公司制企業的董事會、 經理層、 黨委會、 監事會等機構， 職能沒有明確界定。 五是中央規定“取消國有企業和企業領導人員的行政級別” ， 取消後怎麽辦？目前還沒有壹個具體的、 可操作的辦法等等。（ － － ）企業領導人員的整體素質不高， 培育機制不完善。 從客觀上講， 現有企業領導人員的主體仍然是傳統計劃經濟體制下的國有計劃指令的執行人員， 他們雖然經過市場磨練、 知識培訓， 但就整體而言， 還不能很好地適應市場經濟、 知識經濟的需要。 培訓方式單調、 方法不靈活。 對後備人才培訓的力度不大， 缺乏前瞻性。 有的企業領導對培訓重視不夠， 以為工作忙， 任務重， 崗位離不開， 不參加培訓， 有的幹脆找其他人員“頂訓” 。（ 三）能上能下的企業領導人員的選拔任用機制尚未形成。 壹是“公開、 平等、 競爭、 擇優” 的選拔機制還沒真正建立起來， 年青優秀的人才不能脫穎而出。 二是“論資排輩” 和平衡照顧的思想觀念仍然束縛部分人的思想， “官本位” 的思想根深蒂固， “能上不能下” 的現象仍然存在， 有的中型企業領導人員職數竟達十幾人。 三是在企業領導人員的考評上有的還沒有形成體系， 考核指標的設置比較概括籠統，在選取考評者時， 大都由各單位選派指定， 人為因素多， 技術含量低，不能客觀真實地反映考核對象的真實面貌。 四是由於困難企業較多和受行業、 地域等條件的限制， 企業領導人員流動趨緩， 企業領導人員很難進人黨政機關任職， 黨政機關幹部也不願意到企業去。（ 四）企業領導人員的激勵約束機制不配套。 許多經濟界的專家學者認為， 導致目前國有企業虧損的主要原因固然是多種多樣， 但壹個根本性的問題是國有企業領導人員盈利動機弱化， 企業領導人員的貢獻往往得不到充分體現。 有的政府部門同企業簽訂了年度經營目標或扭虧減虧目標， 由於缺乏有效的指標考核體系． 落實不到位，結果也只是幹好幹壞壹個樣。 有的對企業領導人員激勵， 偏重了政治上的提拔重用和精神鼓勵， 在物資刺激上標準較低， 兌現也相對滯後， 有的以財政緊張為借口， 不願建立激勵機制。 同時， 在企業領導人員的監督約束上。 雖然有黨內監督、 行政監督、 法律監督、 輿論監督和職工群眾監督等多個方面， 各有其獨立作用， 具有壹定的局限性。（ 五）改制企業內部運行不健全。 在轉換經營機制和建立現代企〔 作者簡介〕周幸， 中***河南平頂山市委黨校副教授。業制度過程中， 由於沒有統壹的、 行之有效的可操作的規範體系和保障機制， 領導體制不好把握； 新三會（ 股東會、 董事會、 監事會）與老三會（ 黨委會、 職代會、 工會）之間的關系問題， 在有的企業位置擺的不正。 關系處的不太好。 有些企業黨組織沒有很好地參與重大問題決策， 有些企業的職代會、 紀委、 監事會的監督力度不夠。二、 國有企業領導人員管理機制存在問題的原因國有企業領導人員管理機制存在問題的原因比較復雜， 主要是以下幾個方面還不適應市場經濟發展與建立現代企業制度的要求。（ 壹）思想觀念不適應。 壹是有些黨委和政府對國有企業領導人員的培養和造就關心重視不夠， 存在著重黨政幹部， 輕企業幹部人員的傾向， 還沒有牢固樹立企業領導人員是社會財富的直接創造者和帶頭人的觀念。 二是“官本位” 的傳統意識根深蒂固， 國有企業領導人員幹出了成就， 認為只有提拔到黨政機關做“官員” 才算重用。 三是現代社會化大生產觀念淡薄， 人們沒有把企業和企業經營管理層當作推進經濟、 社會發展的主體， 企業領導人員沒有得到社會應有的理解和尊重。（ 二）領導體制不適應。 由於政府機構改革和職能轉變相對企業來說較為滯後。 “產權明晰， 權責明確， 政企分開” 難以落實到位， 企業沒有完全實現“自主經營、 自負盈虧、 自我發展、 自我約束” 的市場經濟主體。 因此， 大部分國有企業領導人員的選拔、 任用、 考評、 升降、調動仍由黨委組織部門和政府部門掌管， 同政府官員如出壹轍， 企業領導人員仍是行政幹部的化身， 沒有職業化、 市場化， 其脫穎而出的機制和社會環境尚未形成。（ 三）管理模式不適應。 對國有企業領導人員的管理， 基本套用對黨政幹部管理的模式， 表現選擇標準相同、 日常管理相同、 任免程序相同。 對企業領導人員的選拔與黨政幹部的選拔方法壹樣， 采取下級推薦， 組織人事部門派人考察， 上級黨委討論決定的程序進行， 沒有體現出企業領導人員的特點和應具備的素質要求。（ 四）自身素質不適應。 目前國有大中型企業的領導人員， 大多數是在計劃經濟的環境中成長起來的， 缺乏市場經濟知識和必要的法律法規知識， 致使壹部分企業領導人員不能適應時代和形勢發展的需要。（ 五）方式方法不適應。 公有制形式的多樣化， 要求企業領導人員的選用方式和方法也要多樣化。 而現實中選拔任用的方式方法仍然以組織任命為主， 引進競爭機制和市場配置人才不夠。 特別是隨著＜ 企業法＞ 的貫徹落實， 職工的自主意識不斷增強， 在委任制、 聘任制和選舉制發生矛盾時。 壹些政策法規難以協調。（ 六）後備幹部隊伍建設不適應。 壹是數量不足， 在進行企業後備幹部推薦時。 有的企業就沒有符合條件的人選。 二是現職崗位與後備人員數量沒有合理配置， 並且後備人員能進班子挑重擔的較少。三是企業後備人員建設缺乏總體規劃， 工作也存在隨意性。 實踐鍛煉的跨度小． 培養與使用脫節現象還相當嚴重。 四是各類經濟管理、專業技術人才數量偏少， 加之目前企業比較困難。 畢業生不願在企業幹。 後備來源貧乏， 企業也沒有相應的“留住人才” 的具體辦法， 原有的畢業生也紛紛離開企業， 這直接影響著後備人才的來源和質量。三、 建立適應市場經濟要求的企業領導人員管理新機制在發展社會主義市場經濟和建立現代企業制度過程中， 企業的產權制度、 組織制度等正在向多元化轉變， 這就迫切要求改革企業人事制度， 探索黨管幹部和市場配置的途徑和辦法， 研究和建立壹套科學、 完善的選用、 培育、 考評、 激勵和監督制約的新機制。（ 壹）實行分類分層管理， 建立以資產責任為紐帶的企業幹部管理新體制。 實行企業領導人員分類分層管理工作， 重點是解決實際上存在的按行政隸屬關系管理產權代表， 企業領導人員按黨政幹部管理以及產權代表與經營者“同紙任命” 和由同壹個管理部門管理的做法。 分層分類管理的意向包括： 企業領導與黨政千部分類管理； 改制企業與未改造企業分類管理； 企業行政領導與黨群領導分類管理；16 9　　萬方數據 企業按資產規模分成壹類、 二類企業； 改制企業決策層、 執行層、 監督層， 實行分層管理； 經理與副經理實行分層管理。 具體辦法是：1． 按照政企分開的原則， 實行企業領導人員與黨政機關幹部的分類管理。 企業和企業領導人員不再套用黨政機關的行政級別， 根據企業資產規模、 業績（ 效益）明確企業享受相應的政治待遇。 企業明確政治待遇後， 仍按照產權關系確定企業領導幹部的管理關系。 如市管壹類企業享受正縣級的政治待遇； 市管二類企業享受副縣級的政治待遇。 企業領導人員在任職期問， 享受相應的企業政治待遇， 調離後不薦保留， 企業領導人員調入黨政機關工作的， 原在企業享受的政治待遇， 可以作為確定新崗位級別的參照依據。2． 按照企業領導人員不同崗位的特點， 對企業領導人員實行分類分層管理， 重點作好董事長與經理、 經理與副經理的分層管理， 出資方或暫代行出資主體職能的主管部門重點管好國有企業的董事會、 監事會成員； 經理班子成員有董事會進行任免和管理， 保證董事長對經理的提名權。 經理對副經理的提名權。3． 國有資產控股公司按《公司法》 規定的程序辦理幹部任免手續； 未改制企業的行政領導班子成員按＜ 企業法＞ 規定的程序和幹部管理權限進行管理； 黨群組織負責人按《黨章》 、 ＜ 工會法》 規定的程序和幹部管理權限進行管理。4 ． 企業問的管理關系不再依據行政級別的高低來確定。 經國有資產管理部門授權後， 產權關系已經明晰的國有獨資企業， 以及資產關系清晰的有限責任公司、 股份有限公司， 都要按照產權關系， 堅持誰出資、 誰派人、 誰控股、 誰管理的原則， 逐步建立以資產責任為紐帶的企業幹部管理體制。（ － － ）建立科學規範的企業領導人員考評機制。 建立科學規範的企業領導幹部考評機制， 是搞好企業千部管理的基礎工程。 可以從以下幾個方面做起：1． 建章立制， 加強領導。 根據地區工作情況， 詳細制定企業領導幹部年度考核工作辦法， 對年度考核工作堅持的原則、 考核的內容、采取的辦法等做出明確的規定， 並成立由黨委、 政府、 組織、 人事、 經貿、 工會、 財政等領導同誌組成的企業領導幹部年度考核委員會， 以加強組織領導。 在每次實施中， 制定可行的考核方案， 使整個工作有條不紊地順利進行。2． 審計先行， 保證考核質量。 安排由經貿委、 審計局、 財政局、 人事局等單位參加組成審計工作組， 集中時間， 堅持賬物同審、 分類評審的辦法， 重點審計企業主要經濟指標完成情況， 國有資產保值增值情況。 職工收入情況， 財經紀律執行情況及企業的潛虧因素和歷史包袱情況。 審計後寫出有情況、 有問題、 有分析、 有建議的審計報告和企業財務狀況說明書。 通過審計分析， 進壹步明確哪些因素是主觀原因造成的， 哪些是客觀原因造成的， 哪些是班子集體的問題， 哪些是個人問題， 為企業領導幹部年度考核工作提供客觀真實的依據。3． 細化分解民主評議項目。 對領導幹部素質中的抽象內容加以量化評判。 從組織部、 經貿委、 人勞局、 總工會、 紀檢委和企業主管局委抽調素質較高的同誌， 組成考核組， 采取民主測評， 個別談話， 召開座談會， 查閱有關資料， 現場考察， 綜合評價， 反饋考核意見， 制定措施等步驟和方法， 對企業領導人員進行全面考核。4 ． 反饋考核情況。 增強整改的針對性和時效性。 在工作中， 把反饋考核情況和制定整改措施作為年度考核工作的壹項重要程序。領導班子的考核情況由考核組對企業領導班子進行集體反饋， 對領導幹部個人情況進行單獨反饋。 意見反饋後． 每個領導幹部針對反饋意見， 認真制定整改措施。 既要實事求是地肯定成績， 又面對面地指出問題， 進壹步加強班子建設， 促進個人素質的提高。5． 有效運用考核結果。 調動企業領導幹部的創業積極性。 考核工作結束後， 根據考核組、 主管局委的意見， 參考組織部門平時掌握的情況， 結合計生、 綜合治理、 文明委、 紀檢委等部門對該年度有關單位和個人的處理決定， 按照該年度企業領導幹部年度考核等次確定原則。 對企業領導幹部年度工作情況按“優秀、 稱職、 基本稱職和不稱職” 確定考核等次。 把考核結果作為企業領導幹部選拔任用、 職務升降、 獎懲、 調整工資的重要依據。（ 三）建立公平競爭擇優的企業領導人員選拔任用機制。 要根據企業領導人員不同特點和任職標準。 積極探索黨管幹部與競爭機制相結合的途徑和辦法， 在平等競爭的氛圍中， 分出高低， 辨出能庸， 真正做到能上能下。1． 實行推選制選擇企業黨政主要負責人。 推選制就是由上級黨委或組織部門統壹組織， 采用推薦（ 包括群眾、 組織推薦）與公開選舉相結合選擇企業領導人員的壹種方式。 實行推選制應堅持黨管幹部原則， 群眾公認原則， 公開、 平等、 競爭、 擇優原則， 依法辦事原則和典型示範、 平衡推進的原則。 在制定工作方案， 搞好宣傳動員， 進行民主推薦和資格審查的基礎上， 經組織考察後確定候選人， 然後組織演講答辯和組織選舉。 選票當場公布， 並將得票多的候選人確定為擬17 0任人選， 按照幹部管理權限和有關規定辦理任職手續。2． 實行競聘制選擇企業班子副職。 實行企業副職競聘上崗， 就是把組織考核推薦同民主選舉、 公開競爭、 經營者依法聘任有機地結合起來， 通過自願報名、 演說答辯、 職工投信任票、 組織考核、 征求法人代表意見、 依法聘任等程序， 堅持公開、 平等、 競爭、 擇優原則， 在綜合分析的基礎上選拔任用企業副職。3． 在國有中小型企業推行民主選擇企業經營者。 堅持黨管幹部原則的前提下， 走好群眾路線， 依靠群眾， 尊重職工群眾意願， 把群眾公認的優秀人才選拔為企業經營者。 重點抓好“民主推薦、 組織考察、 集體研究” 等環節。4 ． 對企業中層管理人員全面實行競爭上崗。 按照“群眾評議、 公開競爭、 組織考察” 等方式對中層管理人員全面實行競爭上崗， 使壹批德才兼備的人才脫穎而出， 優化企業中層幹部結構， 增強他們的危機感、 責任感、 使命感， 促進企業工作作風的轉變和企業管理水平的提高。（ 四）建立企業領導人員激勵約束機制。 對企業近三年來國有資產保值增值、 職工年均收入、 主要經濟指標完成情況和班子自身建設情況進行綜合分析的基礎上， 制定企業領導人員獎勵辦法。 以年度考核為依據， 采取與年度經營目標責任制、 任期經營目標責任制、 扭虧目標責任制相結合的辦法， 進行物資獎勵和精神獎勵。 對貢獻突出的企業領導人員。 努力提高其政治待遇， 賦予壹定的政治榮譽、 社會地位和參政議政的權力， 以激發企業領導人員幹事創業的積極性和創造性。（ 五）以委派財務總監為重點， 建立健全企業領導人員監督約束機制。1． 按照“誰出資、 誰派出” 的原則， 對企業派出財務總監。 財務總監是對企業財務活動和會計活動進行管理和監控的企業高級管理人員。 要求財務總監除政治堅定、 原則性強外， 應具有紮實的企業財會專業知識和現代企業管理基礎知識， 熟悉經濟、 財務等方面的法律法規。 財務總監應承擔以下四項主要責任： ①對投資方負責， 保證企業財務會計活動健康運行， 確保國有資產的保值增值； ②對企業財務報表， 報告的真實性、 合法性和完整性負責； ③對參與擬訂的計劃、 決策失誤所造成的企業經濟損失承擔相應責任； ④對未能發現和制止企業違反國家財經管理法律、 法規的行為承擔相應責任。 企業財務總監的任期， 壹般與企業行政領導要建立財務總監的定期和任期考核制度， 以推動其更好地履行職責， 發揮職能作用。2． 建立健全企業內部監督機制。 要完善法人治理結構的監督機制， 明確股東會、 董事會、 經理、 監事會的職責， 使他們之間形成運作高效、 相互制衡的關系。 健全企業的規章制度， 特別是嚴格的人事、財務管理制度， 認真照章辦事。 要充分發揮企業黨組織、 工會、 職代會和職工的監督， 實現對企業領導人員的有效監督。3． 要加大企業外部的社會團體、 新聞輿論、 職能部門對企業經營活動的監督力度， 以保證國有資產保值增值， 促進企業領導人員健康成長。（ 六）健全多元化的企業領導人員培育機制。 要制定企業領導人員教育培訓規劃， 加強培訓工作的管理， 明確培訓部門的職責任務，加強培訓基地建設， 形成多元化的培訓網絡。1． 搞好崗前培訓， 實行國有企業領導人員持證上崗制度。 任職前不具有企業領導人員任職資格的， 不能上崗。2． 堅持在崗培訓， 要采取有效措旋． 樸齊現有企業領導人員所欠缺的政治法律經營管理等方面的知識， 提高其政治業務素質。3． 改進培訓方法和培訓質量， 按照“缺什麽、 補什麽” 的原則， 精選培訓內容， 增強培訓的針對性， 實用性。 采取“產、 管、 學” 相結合靈活多樣的形式， 進行全方位的溝通與學習。4 ． 改收費培訓為政府出資培訓， 以免受訓者將組織培訓視為利用行政權進行商業盈利活動， 影響培訓的神聖性和客觀效果。5． 建立企業後備領導人才培育培訓。 把“備、 管、 育、 用” 有機地結合起來， 按照企業對後備人才的知識結構、 專業方向、 組織能力、 閱歷實踐的要求， 在搞好政治業務培訓的基礎上， 強化實踐鍛煉。 實行交叉任職、 換崗鍛煉和掛職鍛煉的方法， 以縮短人才成長周期， 提高上崗後的適應能力。國有企業的改革發展是不斷前進的。 企業領導人員管理體制要隨著時代的發展變化， 在繼承中創新， 在鞏固中提高， 在改革中理順。國有企業改革發展到現階段， 理順領導人員管理機制固然重要， 但僅靠單項改革也難以進行。 必須在國有企業改革的系統性、 協調性、 整體性方面要有大的突破。 在實行政企分開轉變政府職能， 積極培育各類要素市場， 構築完善的市場體系， 健全社會保障體系為企業改革發展創造更好的外部環境等問題上做出不懈努力， 以促進國有企業更加良好健康的發展。