1、背景描述：
李娜是滬上壹家醫療器械公司的人力資源部經理，公司最近招了壹名銷售員李勇，在經過面談後，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期後銷售部經理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職壹事進行面談。
李娜：李勇，我想和妳談談。希望妳能改變妳的主意。
李勇：我不這樣認為。
李娜：那麽請妳告訴我，為什麽妳想走，是別的企業給妳的薪水更高嗎?
李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。
李娜：妳沒有新工作就提出辭職?
李勇：是的，我不想在這裏呆了，我覺得這裏不適合我。
李娜：能夠告訴我為什麽?
李勇：在我上班的第壹天，別人告訴我，正式的產品培訓要壹個月後才進行，他們給我壹本銷售手冊，讓我在這段時間裏閱讀學習。
第二天，有人告訴我在徐匯區有壹個展覽，要我去公關部幫忙壹周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產品培訓課程開課的前壹天，有人通知我說，由於某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨幹胡斌先給我做壹些在職培訓，並讓我陪胡斌壹起訪問客戶。所以我覺得這裏不適合我。
李娜：李勇，在我們這種行業裏，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也壹樣。
問題：
1、妳認為這家公司新員工培訓存在哪些問題?
2、針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出妳的建議。
2、背景描述：
王永所在的企業是壹家合資的生產日用消費品的制造業企業，這幾年公司業務發展迅速，平均每年都有10%以上的增長，雖然近兩年國內市場競爭越來越激烈，但是由於公司在前幾年培養了良好的企業文化及打下了紮實的管理基礎，公司仍能繼續保持平穩發展。公司這幾年壹直采用目標管理(MBO)這壹管理工具，強調參與式的目標設置，並且強調所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了壹套企業資源計劃系統(ERP)，這套計算機管理系統不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優化，而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，並對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，並形成了目前的企業文化。
王永於五年前進入此公司並在生產管理部門擔任部門負責人，生產管理部***有四位員工，他們是進入公司壹年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期後，王永了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經常在工作中會提出壹些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。
在四年前公司ERP系統成功上線後，經過業務流程重組，王永負責的生產管理部門主要包括以下這些工作職責：
(1)制作生產計劃，主要是根據公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產能計劃，制作年度、季度、月度的生產計劃。
(2)制作產能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產部門壹起核定生產產能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。
(3)安排日常生產排程，主要將客戶訂單及生產計劃變成生產指令下達給生產部門組織生產。
(4)制作采購計劃，系統依據生產計劃及動態客戶訂單數量產生基礎MRP計劃，經過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。
(5)制作分銷資源計劃，由於公司在全國各地有五個倉庫向各地發貨，所以需要向各倉庫分配產品，安排運輸，同時還要與各地經營部聯絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。
王永利用業務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經驗豐富的D先生被安排負責制作生產計劃與產能計劃，同樣經驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產排程，C小姐負責制作采購計劃。由於部門內所有人在公司上ERP項目的時候都經過了系統的完整的培訓，同時又都有壹定的工作經驗，所以大家很快熟悉並勝任了各自的工作。
由於本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產計劃，不僅要與本部門生產排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以王永在部門內壹直強調溝通的重要性，並積極提倡協同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。
由於在生產管理部門內各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的願望，王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，並包括各類細節，供部門內所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規定每年必須輪換工作，由於大家的工作業績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內所有人都具備單獨完成各項工作的能力。
王永在部門中壹直提倡創新觀念，他本人就壹直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而壹般D先生會幫助王永將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經常會對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由於王永的倡導，部門內逐步養成了許多好的觀念。如"鼓勵提出不同意見"、"不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點"、"不提出改進意見，就完全按別人意見做"等等。
經過這幾年的成長，生產管理部已成為壹個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內部凝聚力強的團隊，部門內的成員都以在這個團隊中工作為榮。
問題：
1、 請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團隊的。
2、 妳能從王永的成功經驗得到什麽啟示?
3.背景介紹：
彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥，壹位顧問與該公司的壹些高級管理人員討論有關管理質量的問題。常務副總裁問起在管理者發展方面是否有壹些概括性的原則。他對顧問講，"我們知道妳對於各種類型的企業中各個層次管理人員的培養發展有各種豐富經驗，妳是否已經發現了什麽接近於普通真理或者說原則的東西?"
顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發展這壹方面有普遍原則，但我堅信管理者發展計劃的作用。首先，企業最高層管理人員--不論是大的部門經理、地區經理或企業總經理--必須詳細地了解提出的管理者發展計劃要求完成的內容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每壹個管理人員把理論與實踐結合起來。”
“其次，計劃必須由業務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每壹項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。最後，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯系時，計劃的質量和效果就會降低。”
常務副總裁說：“我們怎麽能像妳所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢?我們有這麽多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門裏設了壹個培訓科。”
請回答：
1.妳同意顧問的意見嗎?如果同意，作為人力資源部經理，妳怎樣完成他認為要做的工作?
2.管理人員的開發類型有哪些?
參考答案：
1.背景描述：參考答案
1、這家公司的培訓工作沒有做好。(2分)新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計劃性。(2分)培訓方式不科學，培訓內容不完善，應包括企業文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容。(2分)
2、設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。(2分)
制定科學的新員工上崗培訓方案，內容全面：包括產品介紹、公司相關政策、企業文化、公司管理制度、員工行為守則;產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。(4分)
培訓方式要科學合理。采用分散與集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合。可以采用報告、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對員工進行上崗培訓。(2分)
特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習;銷售培訓的北京人力考試內容應包括公司企業文化、公司產品與設備及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。(2分)培訓結束後，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。(2分)
采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改進。