本篇重點：
復雜度是成本的驅動器。復雜的產品要求復雜的組織、復雜的流程來支持。三維復雜度壹起，決定了產品和供應鏈的成本做不低，速度做不快。
通過舉例漢王科技產品的復雜與蘋果的簡單，壹雜壹簡，壹敗壹成的對比，體現產品簡單的優勢，對消費者，對生產者及采購者都是越簡單越好，產品簡單供應鏈就簡單，成本就好控制。
產品復雜程度的三個層次：產品線-太長，產品型號-泛濫，零部件-非標件太多。產品線越來越長，產品型號越來越多，獨特零部件泛濫，導致產品的復雜度大增。
復雜度有好壞之分，客戶願意付錢的復雜度是好的，客戶不願付錢的復雜度是壞的，企業要做的是在好的復雜度上盈利，在壞的復雜度上降本。
價格由市場決定，成本由復雜度決定，那些復雜度高的公司註定難以生存。如矽谷的中餐館，什麽菜都做，菜種多，材料雜，菜量大且便宜，最後的結果只能是難以維持下去從而頻繁更換老板，循環反復。
產品的復雜度帶來組織和流程的復雜度，從而驅動成本上升
流程的復雜度，除了由產品的復雜度帶來外，根本原因就是企業沒有從客戶的角度來梳理流程，把那些細節問題處理好。通過銀行U盾使用過程提示數字簽名有錯結果卻是因為驅動程序沒有正常安裝需重裝，智聯招聘提示字數太多結果卻是因為賬戶為試用賬戶問題，在線預約博物館門票提示發送時間有誤結果卻是因為席位已被預約完，表明復雜的流程會讓客戶陷入解決問題的誤區，復雜的流程與復雜的產品結伴而行，在復雜的流程後面，往往會看到產品復雜度的影子。
流程是死的，壹旦形成，就很難改變，不管是處於哪個層次的管理者；組織是活的，好動，企業就經常調整，希望以此來應對流程的復雜度。組織的復雜度體現為目標不壹致，對於很多本土企業來說，二三十年的快速發展中，打江山時目標壹致；到了守成的時候，利益卻難協調。特別是創始人退休，企業增速放緩時，企業失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增，要降低組織復雜度，需要靠KPI管理。
復雜度的控制要三管齊下，產品、組織和流程壹起控制，因為這三者相互牽制，盤根錯節。復雜的產品需要復雜的組織來支持；組織壹復雜，流程就不會簡單；流程壹復雜，成本就做不下來，速度就做不上去。供應鏈降本的主要手段，包括談判降價、流程優化、設計優化，這些其實都是降低復雜度的過程。
第二篇：後端減重-通過輕資產來降低供應鏈成本
本篇重點：
前端的客戶需求進來後，後端的供應鏈以什麽樣的方式實現好？兩種方式
重資產運作：自建廠房，自己生產。豎向集成，自己做。
輕資產經營：外包，讓專業的供應商生產。依賴市場，靠供應商。
重資產的兩種運作方式：擴大生產，公司並購。
弊端：投資回報率低。重資產驅動下的擴張，獲得了市場，失去了利潤；做大了規模，喪失了成本優勢。大公司豎向集成，構建所謂的“全供應鏈”，如果無法形成壟斷或市場主導的話，往往很難在成本和速度上與中小型對手競爭。重資產的並購、投資和整合，結果往往只剩下壹堆不良資產，不管是當時獲得的就是不良資產，還是並購後管理不善。把現金轉換為資產容易，把資產轉換為現金困難。就這樣，這些不良資產成了公司的負擔，讓公司的資產回報率壹路下滑。
重資產運作是工業時代的特點，是成本高的另壹個原因。“後端減重”就是在滿足前端需求的方式上，改變豎向集成的重資產運作方式，通過市場獲取資源，即提高供應商管理能力，選擇和管理供應商，借助專業供應商的能力，而不是自己投資建廠。在後工業時代，更重要的是軟實力，即對供應鏈資源的整合和管理的能力。
即需要走輕資產之路，輕資產為專業化經營，是供應鏈和供應商管理能力的建設過程。從重資產轉為輕資產運營的時候，最需要的就是提高管理能力，即對供應商和供應鏈的管控能力，此乃公司的核心競爭力之壹。
公司的核心競爭力：研發、市場，供應鏈的管理和整合能力。供應鏈管理上升為戰略職能。
諸如蘋果公司成功的關鍵：擁有壹流的研發團隊，能開發出壹流的產品；有壹流的營銷策略，能把產品賣個好價錢；有壹流的供應鏈管理團隊，確保能以適當的成本遞交完美的訂單。
要建立壹流的供應鏈管理能力，需要壹個漫長而艱苦的過程。
供應商管理能力是輕資產的必要條件：重資產走到了窮途末路，企業要輕資產經營，就得從市場獲取資源，要從市場獲取資源，就離不開供應商管理。管理的三個基本方面：組織，系統，流程：
（1）公司有沒有清楚的供應商管理流程，從選擇到管理到績效改進？
（2）公司有沒有統壹的、職責清晰的供應商管理組織？
（3）公司有沒有統壹的供應商KPI體系和信息系統？
在供應商管理上，當沒有章法可依，系統、流程、組織都不完善的時候，就只能依賴人員的經驗，管理結果可預見性差，供應商選擇和績效管理不到位，導致訂單層次的問題頻發。
應對措施：“供應商管理五步流程”
五步流程的成功實施取決於結構清楚、職責清晰的供應商管理組織。
供應商管理能力如何打造？
1.有合適的組織結構與合適的人員來做正確的事；2.把經驗、智慧和方式方法固化到流程裏，確保執行的可靠性和壹致性，確保質量；3.有合適的系統來支持、固化流程，並為組織和流程提供績效反饋，形成閉環管理，如下
供應商管理的三個誤區：
1.追求料號、項目層次的小優化，犧牲供應商層次的大優化
2.輕選擇、重淘汰的頻繁試錯
3.過度依賴市場競爭來管理供應商
吸取經驗教訓，盡量避免走入誤區，打造壹流的供應商管理職能，走輕資產之路，此乃通過後端減重降低成本之路
第三篇：中間治亂-改善計劃，降低庫存
本篇重點：
高庫存是另壹種形式的高成本，庫存如同企業的大多問題壹樣，貌似是沒做到，其實是沒想到，源自執行上的拖泥帶水和計劃上的先天不足。計劃是本土企業的短板，改善管理要從改善計劃著手，控制庫存也是。計劃是（前端）需求和（後端）供應之間的橋梁。“中間治亂”就是提高計劃水平，更好地匹配需求和供應，同時控制好庫存及其成本。
庫存是供應鏈上各種問題的焦點：
運營越好，庫存越低，庫存周轉率越高；反之亦然。壹個行業解決庫存問題的過程，也是這個行業從大亂到大治的過程。庫存管理越成熟，行業的供應鏈管理越成熟，這個行業也越成熟。
庫存的種類和根源：
要降低庫存，需要從庫存的根源著手，應對措施：
周轉庫存：縮短周轉周期，降低周轉庫存。如縮短制造時間，比如精益生產；縮短運輸、安裝和交付時間；加速信息傳遞速度，縮短信息周轉周期。
安全庫存：控制不確定性，控制信息不對稱和執行不力帶來的不確定性，如控制按時交貨率，質量合格率，采購前置期。
多余庫存：改善計劃，降低多余庫存。如強化計劃職能，提高決策能力，管理最小訂貨量。
庫存是需求與供應之間的黏合劑，而計劃是需求和供應之間的橋梁。供應鏈計劃始於需求計劃，需求計劃相當於供應鏈的第壹推動力。需求計劃制定出來後，根據庫存量來判斷生產多少，采購多少，後者以前者為基礎，四重計劃環環相扣構成了供應鏈的計劃體系，驅動整個供應鏈的運作：
需求計劃是供應鏈的原動力，重要性不言而喻，但並不意味著需求計劃受到足夠重視，得到足夠的資源。相反，在很多企業，更多的資源是投入在生產計劃和采購計劃上，需求計劃往往被忽視。“計劃趕不上變化，所以就以不變應萬變”，幹脆不計劃了，其實是誤解。需求計劃的目的不是追求不變——變是絕對的，而是針對可能發生的變化，制訂相應的應對方案。
需求計劃被忽視還有個原因，那就是企業快速成長後，組織、系統和流程都跟不上，沒法有效對接營銷和供應，沒有能力做出合理的需求計劃。
如何做需求計劃？——從數據出發，由判斷結束，基於歷史數據對未來需求進行預測。
歷史數據是需求預測的定量因素，銷售、客戶的判斷則屬定性因素。兩者結合才能產生最好的需求計劃。
誰來做需求計劃？——需求計劃經理
需求計劃經理是跨職能協作的聚焦點，需要是個全職崗位，負責分析歷史需求數據，協調銷售、市場、客戶、產品、品牌、供應鏈、財務等多個職能和高層管理，制訂需求計劃。
需求計劃應該歸哪個職能？——取決於需求計劃流程的成熟度，不成熟時歸銷售或市場，成熟時歸供應鏈。
何為需求計劃流程？——三步曲：1.數據開始，2.判斷結束，3.跨職能達成***識。以下為簡化流程：
如此，達成***識最終的成果就是“同壹套數字”，驅動營銷和整個供應鏈。
對於公司和供應鏈來說，計劃的重要性遠遠不止催料，它是供應鏈的引擎：
計劃驅動采購、運營和物流等三大執行職能，可以說是供應鏈管理中最重要的職能。計劃雖重要，但不能寄希望於完美的計劃和預測，各種因素決定了計劃和預測不可能100%準確。但是，盡管所有的預測都是錯的，錯得多跟錯得少還是區別很大，不能因為計劃趕不上變化就放棄計劃，計劃上，有所作為遠勝無所作為。
計劃是管理的核心，良好的計劃為企業運營增加確定性因素，是控制企業運營成本和庫存的關鍵，對於大中型企業尤其如此。常見的企業管理模式：戰略-戰術-執行。
在戰略層面，老總制定戰略目標；在戰術層面，職業經理人把戰略目標翻譯成計劃，就戰略的可行性反饋給戰略層，供調整戰略，然後層層分解，指導基層執行；在執行層面，基層員工把計劃付諸實施，並就計劃的可執行性反饋給戰術層，供調整計劃。
供應鏈計劃需要指標體系來配套，供應鏈的三大運營指標：客戶服務水平（比如按時交貨率）、資產利用率（比如庫存周轉率）和運營成本（比如人工、物流和倉儲成本）。
供應鏈上的各種問題，都會或多或少在庫存上體現，庫存主要是壹個計劃指標，是供應鏈各種問題的焦點。通過改善計劃降低庫存，控制成本，此乃中間治亂的過程。
總結：
“前端防雜”以控制復雜度，“後端減重”來應對重資產，“中間治亂”來解決庫存問題，三管齊下，才能更好地把成本控制住。前端防雜、後端減重、中間治亂，供應鏈扮演關鍵角色：
最後以蘋果供應鏈管理的故事來結束，表明蘋果的成功表面上是產品的成功，實際上也是供應鏈的成功，清晰地呈現了供應鏈的三個發展階段：從只會幹活（執行）不會看路（計劃），到不但能做到（執行）而且能想到（計劃），再到不但會幹粗活（執行）而且會算細賬（分析）。簡單地說，就是三會：會幹活、會計劃、會算賬。
蘋果供應鏈的成功再壹次證明，在壹個公司，尤其是技術公司，因為有壹流的工程師開發出壹流的產品才能生存，但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去，把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭。好產品加上好供應鏈，企業才能從優秀到卓越：供應鏈成了企業的戰略職能。