文/ 譚長春
文/華夏基石管理咨詢集團首席專家 譚長春
在蘋果工作十年的員工這樣評價蘋果公司：無論對內還是對外，蘋果壹直堅持創新。追求極致，在行業做到最好是其發展終極目標。
也有人比較蘋果與微軟、谷歌三家公司，認為因為創始人喬布斯的個人原因，蘋果更像壹家具有設計師風格的公司；而谷歌前身是廣告公司，集工程師文化、公關和營銷於壹體；微軟則是典型的工程師文化。
那麽，如果蘋果與華為對比，又會如何？
企業不斷向前發展的原因
蘋果
創新是蘋果公司的核心因子，“蘋果的創新著眼於生態系統的不同部分，並且從細節上壹絲不茍地將它們緊密整合在壹起”。而喬布斯的經典語錄“活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？”更是鼓舞著壹代又壹代的員工奮勇向前。
針對動力來自於哪裏，喬布斯說過：“大多數創造者都想要對得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明語言或數學，我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是壹件都沒做過。我所做的每壹件事都有賴於人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就……我們試圖用僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，為 歷史 長河加上壹點兒什麽。那就是推動我的力量。”
華為
“華為基本法”第十三條：機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
核心價值觀的力量
蘋果
1997年，喬布斯正式回歸蘋果公司後，曾花大力氣糾正蘋果的價值觀。
喬布斯說：“消費者知道蘋果是什麽、代表什麽，在這個世界上它處於什麽位置？我們不只是制造壹些盒子，來幫助消費者完成工作或者事情，盡管在這方面我們做得比誰都好，甚至在某些地方，我們做到了最好。蘋果的核心價值觀在於，我們堅信有激情的人能讓這個世界變得更美好。我們壹直有機會和這樣的人合作，和軟件開發者、和用戶、和妳們壹起或多或少地改變這個世界。我們確信，人們能讓這個世界變得更美好。只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。”
華為
以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。華為公司核心價值觀是紮根於內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的***同承諾。它確保我們步調壹致地為客戶提供有效的服務，實現“豐富人們的溝通和生活”的願景。
對客戶滿足與超越的力量
蘋果
喬布斯說：“團隊進行產品設計真的很難。很多時候，人們根本不清楚自己究竟需要什麽樣的產品。所以妳不能只問顧客要什麽，然後想法子給他們做什麽。等妳做出來，他們已經另有新歡了。”
蘋果壹直在超越消費者所想，向打造超級產品邁進。2022年1月4日，蘋果總市值突破3萬億美元。在很多商家還停留在做市場調查以了解消費者需求時，蘋果卻更進壹步，主動告訴消費者他們需要什麽，而非消極地等待消費者的信息回饋。
蘋果對“簡單至上”的堅持讓它與顧客之間有了牢不可破的關系，也使得顧客有了好東西想與朋友、家人、同事分享的念頭。
華為
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期保持艱苦奮鬥。”為客戶服務是華為公司存在的唯壹理由。
對需求實現創新與突破的力量
蘋果
蘋果公司是需求導向的突破性設計創新。
對人性至察的能力使得蘋果公司能及時調整需求滿足策略。對於每壹個新產品的設計，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價文件，即市場開發文件、工程設計文件和用戶體驗文件，三個文件被執行委員會評價並認可，設計組就會得到壹筆預算。
在蘋果公司，壹切都可以被顛覆，所有事情都可以被重新定義，甚至包括“創新”本身。蘋果顛覆了以微軟為主流的技術創新概念。喬布斯從來不會像比爾·蓋茨那樣熱衷於技術，他是在理解技術的基礎上，更多地發揮技術商業化的優勢，並貼近消費者，把技術產品當成藝術品來設計、裝飾，希望讓消費者愛不釋手，把蘋果產品當成日用技術產品，而不是高 科技 的工具。喬布斯提到，早期設計Mac電腦的優秀人才，有些同時也是詩人和音樂家。
華為
在華為公司，需求等於“需（痛點）”加“求（解決方案）”。
對外，華為副董事長郭平曾在財富全球論壇上表示，壹款好的智能手機要兼顧技術和體驗，能滿足消費者需求就是好手機。
對內，任正非說過，因為華為不是上市公司，所以並不在乎資產負債表之類的東西，而是更看重員工的需求。只有滿足員工的需求， 才能更好地發展壯大，他還表示， 華為遵守商業規則，壹直在做到以客戶為中心。
對目標進行專攻的力量
蘋果
專註於壹個領域，成就了蘋果公司的今天。在壹次訪談中，喬布斯曾用“專註、自我陶醉和完美主義”來標榜自己。他認為只有真正的藝術家才會這樣，也只有真正的藝術家，才能取得商業上最大的成功。
當年，面對垂死掙紮的蘋果，喬布斯清醒地意識到，拯救它的唯壹辦法是將工作重點聚焦到最擅長、最有價值的事情上。喬布斯說：“公司根本沒有焦點，每壹個小組都在做壹些同樣的事情。如果蘋果公司要生存下去的話，我們就壹定要砍掉更多的項目，我們要有焦點，做我們擅長的事情。”
喬布斯還說過：“人這輩子沒法做太多事情，所以每壹件都要做到精彩絕倫。因為，這就是我們的宿命。人生苦短，所以這是我們為人生做出的選擇。我們本可以在日本的寺廟裏打坐，我們本可以揚帆遠航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們全都選擇了在這輩子來做這樣的壹件事情。所以這件事情最好能夠做好壹點。它最好能夠物有所值。我們覺得它的確還不賴。”
華為
任正非：只對準壹個城墻口沖鋒。
在“華為基本法”中，有多處專註於壹個行業、壹個定位、壹類目標客戶的描述：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業。
為了使華為成為世界壹流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業。只有當華為看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的新領域。
實現對多層面價值開發的力量
蘋果
作為壹個電子消費品企業，始終堅持不變的是滿足消費者的體驗需求，不斷推出能更好滿足消費者體驗的產品，這種創新文化，使得蘋果幾乎每年都有新產品問世。蘋果推出的每壹款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領著時代的潮流。“Think Different”（另類思考）的廣告語是喬布斯的創意，壹方面讓消費者重新認識蘋果，更重要的是激發公司員工的創新動力。
蘋果從來不說第壹代iPod是壹個6.5盎司的音樂播放器，有5G硬盤。它只說：“妳的口袋裏有壹千首歌。”
不特別強調 科技 的硬件功能，因為那是工程師應該做的事；特別強調的是豐富的內涵，這才是消費者在意的核心價值：簡單而豐富！
華為
攏聚人才的力量
蘋果
在人才的使用上，喬布斯強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立並管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示，從若幹年前看到Stephen G. Wozniak為制造第壹臺蘋果機而展現出的超凡工程學技能開始，就相信由頂尖人才所組成的壹個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用於尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對於蘋果各個職位最適合的人選。
蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創造差異，傾向於雇傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了壹種充滿活力和創造力的企業文化。蘋果公司鼓勵努力工作，強調個人成就，這種文化使得蘋果公司開發出令人不可思議的產品。
人才第壹。喬布斯曾當眾表示，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。在他看來，要制造與眾不同的產品，首先要有與眾不同的團隊。
尤其讓人感慨的是，當蘋果公司受到微軟、IBM強烈沖擊後，並沒有因為企業的不景氣而裁掉員工，而是更加註重員工的價值，將員工利益與公司利益捆綁到壹起，從而使其研發趨於穩定，並保持快速發展。
華為
華為成功的關鍵因素就是對人才的重視。“用好人，分好錢”是華為成功的秘訣之壹。任正非自己也提到對人才的管理是華為公司的核心競爭力。
任正非自創業開始就重視人才，在大學生非常稀有的二十世紀八九十年代，任正非經常會到人才市場吆喝招人。有的大學生還沒畢業，任正非就會先付路費，讓大學生畢業後直接到公司報到。
華為第壹任人力資源副總裁張建國表示，華為最厲害的地方是用人，也是最早搭建人力資源體系並提出人才“知本論”的中國公司。
華為原人力資源副總裁吳建國：華為人才戰略的秘密就是“3個人，拿4個人的錢，幹5個人的工活”。
組織建設的力量
蘋果
蘋果從體量上看是大公司無疑，但從組織結構或流程上看，卻是壹家“small is beautiful”的小公司。
在喬布斯時代，有關產品創新的業務，蘋果是扁平化而直達最高決策者的組織，是極簡結構的專權傳道式組織結構。
壹方面，蘋果公司在組織結構上追求簡約，沒有壹個委員會，整體管理的概念在這裏不受歡迎，只有首席財務官掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責。蘋果並沒有很多部門，而是分成各種職能，即便公司規模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦於少數幾件事的能力。
另壹方面，蘋果公司內部擁有“潛意識”的等級制度，即“領頭100人”隊伍，這些人是喬布斯的重點培養對象，“領頭100人”會議是蘋果重要的管理手段。他和他的第壹助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴壹個極有影響力的團隊。被選進“領頭100人”，就等於得到了喬布斯的賞識，這個榮譽並不壹定是到了某個級別才能獲得的，同樣，與會資格也不是永久性的，這更能激發員工的積極性。
華為
華為的組織系統特別發達，員工可以通過努力推進某項工作，但當遇到困難，總是可以及時通過組織系統尋求到相應的幫助，直到最後把事情搞定。
在華為，懂得依靠組織系統和及時求助，比獨立工作能力還重要，不懂得依靠組織系統和求助，較難在華為的土壤裏生存，因此在華為裏會看到這樣壹種現象，某些人壹開始無法勝任某些工作，無法獨立完成，但是最終能夠出色地推進工作，這就是組織的力量。
創始人個性驅動
蘋果
有人評價喬布斯的性格，認為他有著強烈的表現欲及藝術天分，他對自己和產品有苛刻的美學迷戀以及控制欲……
其壹生都在追求理想直到他去世，他極有責任感與上進心、具有難以置信的創造力和遠見，以及是壹個不折不扣的完美主義者，其膽量與魄力也讓許多人信服與追隨，他具有足夠的魅力來吸引優秀的人才、推動開發、實現創新，從而成就企業。
喬布斯說：“活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？我的工作不是對人表現得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好。我的工作是把公司裏的各種資源聚攏到壹起，清除路障，然後把資源投放到最關鍵的項目上。我的工作就是把我們手下這些牛人召集起來，然後督促他們，讓他們做得好上加好。”
華為
任正非評價自己：“我的性格是善於妥協、善於投降，不是善於鬥爭的人。”其實，綜合各方面來看，任正非是思想灰度、外表收斂，內心奔放、鐵骨柔腸、有家國情懷的人。從創業之初，任正非壹直在用自己的組織建設能力，如同用壹桶漿糊凝聚著整個公司從幾十人到近二十萬人的力量，壹路披荊斬棘，向前遠航。
蘋果與華為，無論擁有什麽樣的企業文化，都形成了企業成長、發展的力量，或許只有文化能凝結成力量，才可稱為真正有用、有價值的文化。
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作者簡介
譚長春，曾就職於可口可樂、TNS等全球四大創領國際品牌及全球創領定制市場公司。華夏基石管理咨詢集團首席專家、網易 財經 名家、福布斯全球戰略研究專家。
基於“華為基本法”的“企業基本法”建設發起人，新壹代華為研究學者與管理實踐推動者，“打造100個‘小華為’”項目發起人。
北京大學、清華大學、中國人民大學、北京交通大學等知名大學客座教授，著有四本專著，開創了卓越企業家“專家級訪談”。
內容簡介
“華為基本法”撰寫組組長彭劍鋒教授作序，“華為基本法”建設發起人譚長春博士深度剖析華為30年的管理精髓，客觀還原了“真華為”作為國際知名企業的成功要素。
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