壹、病急亂投醫遍地設點
20世紀90年代以前，A廠產品由國家計劃訂貨量每年就有3億～4億元。國家物資部門根據訂貨以計劃價格向其供料，在當時，中小企業和鄉鎮企業是無法與之抗衡的。90年代以後，隨著我國的經濟體制逐步由計劃經濟向市場經濟轉變，市場全面放開，A廠面臨著嚴峻的形勢。
為了適應新的形勢，廠領導采取了很多措施。其中之壹就是專門成立了銷售總公司，統壹銷售A廠的產品。但由於觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠不能適應市場競爭的需要。這時，廠領導受相鄰壹個廠家實行“全員銷售”經驗的啟發，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點外，又陸續辦了大批銷售門點。這些銷售門點有四種類型：
壹是廠裏投資在各中心城市辦的銷售處或公司；
二是各分廠、車間辦的集體性質的銷售門點，解決部分富余人員就業問題，廠裏給予優惠條件；
三是本廠職工合夥或個人辦的銷售門點，人員停薪留職或是業余時間銷售；
四是各地其他單位或個人掛A廠的牌子辦的門點，每年向A廠交管理費。
這些銷售公司和門點銷售形式各異，或是廠裏下達任務，或是承包，或是代銷，還有的做中間人牽線。壹般是先交壹部分定金，由廠裏按出廠價供貨，貨售完後，貨款返回廠裏，高出出廠價部分（費用加利潤）歸個人或單位。
二、徹底失去控制
經過幾年的運營，A廠的銷售門點幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產、個人和其他單位在各地辦的大大小小的門點近1 000個，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環節出現了嚴重問題：
1. 各銷售門點普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到1998年底，賬面反映有162戶門點欠A廠貨款***達1.5億元。
2. 廠裏投資的銷售公司有的大量占用貨款挪作他用。其中本廠所屬的南方壹家銷售公司，1992年至1998年，銷售A廠產品億元，其中1.6億元貨款沒有直接返回廠裏，而是無償地占用這筆貨款與他人***同投資興辦了壹個股份公司，還打時間差，不間斷地用貨款做流動資金，發展起了壹個3億多元凈資產的企業。
3. 由於推銷組織沒有統壹規劃，分散、重復設置，出現各銷售門點爭奪市場，破壞了統壹的價格體系，使客戶有機可乘，壓低產品價格。
4. 本廠職工或三產辦的門點公開賴賬，有錢不還。
5. 外單位和個人以A廠名義辦的門點，拿到貨款後，人走點空，無處追尋。有的根本不賣A廠的貨，而賣其他廠家的貨。
廠領導針對這種情況，曾絞盡腦汁想了壹些對策。比如，簡單地要求客戶先交款後提貨，但這樣做又趕走了壹些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠裏簽合同，返給壹定的利，結果有些有推銷手段和固定客戶的門點感到利少而不願做。兩種方法都影響了產品的銷售。更致命的是，有些門點已控制了A廠的部分銷售渠道，使A廠處於想清理這些門點又不能清理的境地。
三、難咽的苦果
由於A廠銷售環節管理出現的問題，使A廠的整個營銷活動受到了嚴重的影響。
1. 滯留在銷售中間環節的貨款不能及時回收，使A廠流動資金原本不足的困難狀況更加嚴重，不得不增加貸款。20世紀90年代中期是銀行利率較高時期，貸款的增加使A廠財務費用激增，加劇了營銷活動的困難。
2. 由於財務費用和原材料價格上升以及其他原因，A廠的產品成本在同行業中處於較高水平，失去了市場競爭優勢，又使困境中的A廠雪上加霜。
3. 由於許多銷售門點以A廠名義註冊或掛靠A廠，當這些門點發生民事糾紛後，由A廠承擔連帶責任，又造成了壹部分損失。