華為企業脫穎而出，甚至成為世界級的產品質量標桿。秘訣是什麽？其實也很簡單，就是華為註重質量管理，那麽它是怎麽做的呢？跟我壹起來看看吧！
首先，與客戶壹起成長的質量體系
2000年，華為瞄準IBM，向當時全球最大的IT公司IBM學習管理。當時是引進IBM的壹套產品開發模式、理念和方法來幫助華為建立集成產品開發的IPD流程？編者註)和集成供應鏈ISC系統(互聯網服務客戶，即網絡服務客戶)是最新的電子商務營銷方式。ISC也是壹款英特爾服務器管理軟件？編者註)。
當時印度軟件開始迅速崛起，任認為軟件質量控制必須向印度學習。因此，華為成立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。
IPD+CMM是華為質量管理體系建設的第壹階段。IPD和CMM是通用語言系統，這壹時期也是華為國際業務大幅增長的時期。通用語言使客戶能夠理解華為的質量體系，接受華為的產品和服務。
第壹階段幫助華為實現了基於流程抓質量的過程。在生產過程中，不同的人會導致產品有很大的差異，而這個體系通過嚴格的業務流程保證了產品的壹致性。
隨著華為業務在歐洲的大規模發展，新的問題出現了:歐洲國家多，運營商多，標準多。在服務不同運營商時，華為需要仔細了解每家公司的標準，然後將標準信息反饋給國內的設計、開發、制造環節。歐洲客戶有壹套詳細的量化指標來決定供應商的質量，比如接入的速度，穩定運行的時間等等。
幾年前，行業內發布壹款新手機，在不同國家要分時段發布，因為每個國家用戶的需求不壹樣，政府監管要求不壹樣，行業質量標準不壹樣。對於手機廠商來說，發布之前需要適應不同的國家。經過多年的探索，華為現在能在全球發布新手機，完全是基於多年來對標準的探索。
這是華為質量體系建設的第二階段。在這個磨礪的過程中，華為逐漸意識到標準在質量管理中的作用。隨著歐洲業務的增長，華為有自己的壹套？大成的質量標準？。在這個階段，在工藝的基礎上，強化了標準的質量要求，通過量化指標讓客戶認可產品。
接下來，華為的發展重點是日本、韓國等市場。來自這些市場的客戶的苛刻要求，讓華為對品質有了更深刻的理解。在拓展歐美市場時，壹個產品只要能以壹定的達標率滿足客戶的要求，就被定義為好產品。但是，產品達標率在日本行不通。在日本客戶眼裏，只要有缺陷就有改進的空間，不管是百分之壹還是千分之壹。
工匠精神、零缺陷、極致，是無時無刻不在折磨華為員工的詞匯。除了流程和標準，對質量還有更高的要求，這需要大的質量體系和企業質量文化的建設。只有把質量變成壹種文化，滲透到公司的每壹根毛細血管裏，才能讓所有員工對質量有相同的認識？零缺陷？用力。
2007年4月，華為70多名中高層管理人員舉辦了壹次高級別的質量研討會，有克羅斯比？質量的四個基本原則？(質量的定義、質量體系、工作標準、質量測量)為藍本，確立了華為的質量方針，這是華為質量史上的十壹屆三中全會。會後，克羅斯比的書《質量是免費的》(免費)在華為銷售。主管把它給了他的下屬，會議是壹個禮物。這本不受歡迎的書在華為異常火爆。
這是華為質量體系的第三階段。從那個時候開始引入克羅斯比的零缺陷理論，做全面質量管理，建設質量文化。每個人在工作時都應該是完美無瑕的。
顧客的需求是不斷變化的，沒有壹個質量體系是壹成不變的。華為在完成流程、標準、文化的緯度建設後，又遇到了新的問題:如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的品質理念成為華為學習的新方向。
日本Noriaki Kano博士定義了三個層次的用戶需求:基本需求、預期需求和興奮需求。他是第壹個將滿意和不滿意標準引入質量管理領域的質量管理大師。
基本需求就是客戶對產品的看法？壹定有？的屬性或功能，如手機的通話功能。當其特色不足時，客戶很不滿意；當它的功能足夠時，顧客不滿意或不滿意。預期需求需要優秀的產品或服務，其實不然？必須？有些預期需求客戶並不清楚，但卻是他們想要的。令人興奮的需求要求為客戶提供壹些完全意想不到的產品屬性或服務行為，讓客戶驚喜。當它的功能不足且不相關時，客戶就不在乎了。當產品提供了這種需求中的服務，顧客就會對產品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。
圍繞客戶滿意度，華為質量建設進入第四階段:以客戶為中心的閉環質量管理體系。這就需要在基礎質量零缺陷之外，更加註重用戶的體驗。正是因為這種以客戶為中心的閉環質量管理體系，華為才獲得了？中國質量獎？。
第二，零缺陷遵循顧客導向，持續改進
從流程管理，到標準量化，再到質量文化和零缺陷管理，再到以客戶體驗為導向的閉環，華為的質量管理體系是隨著客戶的發展而逐步完善的。在這個過程中，還借鑒了日本和德國的質量文化，結合華為實際，構建了尊重常規流程、壹次做對、持續改進的質量文化。
華為業務線復雜，質量體系也相當復雜。文化和機制相輔相成，相互支撐。很難用壹個完整的架構圖來解釋華為的質量體系。用火星人的話說，質量不是獨立的，而是壹個結果。要實現產品的質量，需要每個人的工作質量來保證。如果只有壹個獨立的機構作為監管者來抓質量，那肯定不行。
在這樣的系統中，每個人都對最終的質量做出貢獻。品質和商業不是兩張皮，而是融入到產品研發、生產、銷售、服務的全過程。？因此，華為的質量管理融入到各部門的工作流程中。？
在質量管理本身，也需要創新的理念、工具和方法。華為投入巨資建立了完整的流程管理體系，涵蓋了消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術和產品開發、驗證和測試、制造交付、營銷和服務維護等各個領域，有專門的團隊在做持續的優化和改進。
2010華為成立了壹個專門的組織:客戶滿意和質量管理委員會(CSQC)。作為壹個虛擬的組織，這個組織存在於公司的各個層面。在公司層面，公司輪值CEO為CSQC董事，下面各級都有相應的負責人。？通過這種方式，我們確保我們的各級組織對質量有深刻的理解，了解客戶的需求，並將客戶最關心的事情轉化為我們改進的動力。？
根據公司的管理水平，這是壹個積極的制度。在華為，也有壹套來自客戶的逆向質量管理體系。
比如運營商BG每年都會召開用戶大會。在這次大會上，來自全球超過65，438+000家重要客戶的CXO被邀請到華為進行為期三天的討論，討論的目的是請客戶發表意見，並為華為整理出壹份需要改進的頂級工作表格。然後基於這個TOP list，華為把每壹項都和壹個客戶配對，內部成立質量改進小組，解決主要問題。第二年開大會，第壹件事就是匯報上壹年TOP10的改進情況，讓客戶投票。
這種逆向管理是基於華為？大質量概念？。華為認為質量不僅僅是耐用不差，更是壹個大的質量體系，包括基礎質量和用戶體驗。不僅要把產品做好，還要不斷提升消費者的購買體驗、使用體驗和售後服務體驗，把產品、零售、渠道、服務、端到端的雲協同等要素做好，讓消費者能夠體驗和感知。
壹個來自管理層的正向系統，壹個來自客戶的反向系統，如何實現閉環？各級CSQC必須定期檢查所轄範圍內的客戶滿意度，包括產品質量本身和各個環節的體驗，找到客戶最關心的問題，從而制定重點改善項目，確保客戶關心的問題能夠得到快速解決。同時要從客戶的投訴中舉壹反三，進而不斷完善質量管理體系，使這個體系隨著客戶的要求不斷進化。
在這個世界上，妳能用嗎？零缺陷？有管理體系的企業不多，企業進化成以顧客滿意為基礎的大質量理念更是鳳毛麟角。克羅斯比的？零缺陷？質量文化幫助華為在競爭中獲勝。讓華為長期生存下去的，是如何以客戶滿意度為中心，持續改進質量體系。
華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質量理念也不同於其他企業。？我們是站在客戶的角度來看質量的，所以符合客戶需求的，用戶期望的，都應該算是質量，我們應該持續改進。？馬爾斯說。
第三，零缺陷，第壹次就把事情做對。
零缺陷的概念是指質量完全符合要求，而不是浪費時間去計算壹個缺陷可能造成的危害是否可以容忍。核心是？第壹次就把事情做對？而且要在各個環節第壹時間把事情做對。
對於公司來說，就是每個層級都要把事情做對。華為認為，這需要分層分解，全員參與:公司層面要有明確的目標，管理層要有明確的職責，所有員工都有參與的意願和能力。
在公司高層，輪值CEO每年都會制定質量目標，實施目標牽引。輪值CEO的目標設定原則是:如果質量不是行業最好，那就把目標定為行業最好，盡快提高。已經達到行業最好的，每年以不低於20%的速度提升。2001年，華為引入蓋洛普每年對客戶進行調查，對質量進行評分。這個分數成為第二年設定目標的基礎。
從管理的角度來說，在不同的產品體系中，每年都會對管理人員進行質量排名，排名較低的主管要承擔責任。這個計劃每年都堅決執行，提拔落後的主管，讓每個主管都盡力往前跑，讓管理層真正走在前面。
在員工層面，華為強調全員參與。全員參與要解決兩個問題:壹是意願，二是能力。在意願方面，華為會設定考核目標，將質量作為員工考核的重要項目，同時會設置很多獎項，獎勵在質量方面表現突出的員工。在能力方面，公司引入了很多先進的管理方法，員工也要經過必要的培訓，為所有員工提供提升素質的方法和工具，保證每個人都有參與的能力。
要實現零缺陷，不僅要控制內部的每壹個環節，還要管理整個價值鏈。壹個企業不可能獨立做好質量。以手機為例，有幾百個器件，上千種上層材料，需要依靠全產業鏈的高質量，才能實現最終產品的高質量。曾經華為手機攝像頭有問題。經過反復測試，發現攝像頭的膠水質量有問題。相機企業是華為的供應商，膠水企業是相機企業的供應商。上遊出壹點問題，最終產品也會出問題，這就需要華為把客戶的要求和期望準確的傳達給華為的整個價值鏈，施工質量壹樣。
在供應鏈的管理上，華為有三種做法:第壹種是選擇價值觀壹致的供應商，用嚴格的管理來監控。第二是優質優價，價格從來不是競爭的唯壹條件。對每個供應商都會有壹個評價體系，而且是合作全過程的評價。這個分數將決定其能否進入下壹次招標。這個評分系統分為ABCD檔。得分在D檔時，供應商資源庫直接清零，不再采用。第三點是華為自己要做巨大的投入，在整個生產線設置自動質量攔截，設置五層防護網:包括元器件規格認證、元器件原材料分析、元器件單件測試、模塊元器件測試、整機測試。華為在生產線上建了五道大壩，層層攔截。即使某些供應商的設備漂移，華為也能盡快發現並攔截。
第四，質量的成敗在於文化。
在華為看來，創新要向美國企業學習，質量要向德日企業學習。在華為大質量理念的形成過程中，與德日企業對標起到了關鍵作用。
德國的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產品實現的全過程，致力於構建不依賴於人的產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，特別註重規則、流程和管理體系的建設。德國有統壹完整的行業標準，德國發布的行業標準90%左右被歐洲等國家作為範本或直接采用。德國質量理論塑造了華為質量進化過程的前半段，是壹個由流程和指標嚴格規範的質量體系。
再看日本，其特點是以精益生產理論為核心，減少浪費，提高效率，認為質量差就是浪費，成本高，強調減少浪費(包括提高質量)，提高效率，降低成本。跟德國？把標準放在第壹位，建立不依賴於人的質量管理體系？不同的是日本高度關註？人？因素，充分發揮員工的作用，強調員工的自主性、主動性和持續改進，調動全體員工融入日常工作？提高？強調紀律和執行力，持續改進整個價值流。這也有助於華為慢慢成型？零缺陷？質量文化和顧客導向的質量閉環。
當壹個企業成為優質企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法和人員能力，是嗎？手術？；？陶？是文化。任鄭飛舉了壹個例子。法國波爾多只有著名的紅酒，從種子、土壤、栽培。形成了壹套完整的文化，這就是產品文化。沒有這種文化，就不可能有好的產品。
任很少在外界公開露面，但有很多內部講話。除了“以客戶為中心”這個永恒的主題，任談得最多的是什麽？質量文化？。
縱觀全球質量管理科學的發展，大致可以分為四個階段:第壹階段是沒有生產的專職質檢，第二階段是基於數理統計的質量預測，第三階段是基於系統工程的全面質量管理，第四階段是？零缺陷？質量文化。今天，華為以客戶體驗為中心的質量體系可能成為質量管理的第五階段。
從第四階段開始，質量管理已經從制度層面發展到文化層面。質量的保證不能靠制度和第三方的監督。這樣的素質會因人而異，無法延續。而文化，也就是全體員工認可的質量文化，體現在每個人的工作中。
文化的形成是壹個緩慢的工程。近幾十年來，行業跌宕起伏，不斷有新的出路。但是，華為壹直是壹家很簡單的公司。腳踏實地，做壹個挑戰自我的長跑運動員？口號。用任的話說，華為？烏龜？別人跑得都不快，他卻壹路爬了28年，已經爬到了行業世界領先的位置。任知道競爭會給慢跑公司帶來短期影響，但他要求公司不能有太大變化。比如消費行業變化很大，以後可能會遇到壹些問題。所以華為壹再強調終端要有戰略耐心，要耐得住寂寞。做好質量。
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