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績效導向的核心因素績效導向

績效導向應與績效管理體系並重。在構建績效管理體系的同時,必須積極倡導績效導向文化。以下六個方面是績效導向型文化的核心因素:只註重績效考核的企業通常非常在意績效考核的形式,把幾乎所有的精力都放在了指標和表格的制定上。殊不知,績效考核表只是績效溝通的工具。沒有考核表能進行績效管理嗎?當然,雙方可以在紙上寫5-8個指標,明確績效周期和衡量標準。不也是可以達到考核效果的嗎?所以在績效管理中,重點不在於考核指標是什麽,不在於績效考核表的格式,而在於管理者和員工對目標的理解。而要做到這壹點,就要提倡持續的溝通。

管理者在關註員工績效考核指標的達成情況時,問得最多的問題是“溝通過嗎?”“溝通了哪些問題?”“進展如何?”當管理者經常關註這些問題時,管理者和員工的行為就會發生變化。設定指標後不再由人力資源部執行,也不再由上級決定。需要得到雙方的同意,在相互理解的情況下做事。

在這種狀態下工作,壹切都變得可預測、可控。不會有意想不到的結果,這樣的考核才是大眾化的考核,這樣的考核才是對員工有幫助的考核。所謂績效夥伴關系,就是管理者與員工的關系不再是簡單的管理與被管理的關系。並不是任務分配了,管理者就什麽都幹,什麽都不幹。雙方的業績是有關聯的,經理的指標被員工分解,員工的指標支撐經理的目標,雙方綁在壹起在同壹個身體裏。所以管理者除了關註自己的業務,還有壹個很重要的工作,就是幫助下屬成長,幫助他們分析實現業績指標的路徑,可能遇到的困難和解決方案,提供資源和資金支持。員工在完成自己指標的同時,也註重上級指標的實現,因為上級指標也會影響自己的分數。這種導向告訴員工除了自己的本職工作之外,還要關註上級指標的實現以及部門和崗位之間的協調。

員工做到這壹點,績效管理的目的就達到了。大家壹致同意為同壹個目標努力,資源集中,行動收斂,目標壹致。壹個管理者的價值不在於他做了多少事,而在於他激勵團隊做了多少事,也就是幫助下屬成長,提升業績。

作為績效導向文化的重要組成部分,管理者必須強調幫助員工成長。只有大家都意識到這壹點並付諸行動,過程中的績效溝通、績效輔導、考核指標的面試才會成為管理者的意識、管理者的壹部分職責和職業習慣。績效指標的實現不是計算出來的,也不是打分出來的,而是在管理者的幫助和員工的努力下完成的。

因此,作為管理者,壹定要註意與員工保持非正式的溝通,不斷觀察員工的表現,並及時反饋,讓員工對自己的表現有壹個正確的認識,並在管理者的幫助下改正,不斷朝著正確的方向努力。目標和激勵是密切相關的。有目標就會有激勵。如果只有目標,就不會有相應的激勵措施。員工將沒有挑戰目標的動力。最後目標會變成壹篇沒有實際意義的論文。

在制定目標時,除了考慮行動計劃、資金預算和資源配置外,設置相應的激勵方案,激發員工挑戰目標的動力,約束其行為,這壹點非常重要。

很多企業只註重給員工增加工作,提高考核要求,卻往往忽視績效激勵。沒有激勵就不可能實現考核的目標。