管理者在關註員工績效考核指標的達成情況時，問得最多的問題是“溝通過嗎？”“溝通了哪些問題？”“進展如何？”當管理者經常關註這些問題時，管理者和員工的行為就會發生變化。設定指標後不再由人力資源部執行，也不再由上級決定。需要得到雙方的同意，在相互理解的情況下做事。
在這種狀態下工作，壹切都變得可預測、可控。不會有意想不到的結果，這樣的考核才是大眾化的考核，這樣的考核才是對員工有幫助的考核。所謂績效夥伴關系，就是管理者與員工的關系不再是簡單的管理與被管理的關系。並不是任務分配了，管理者就什麽都幹，什麽都不幹。雙方的業績是有關聯的，經理的指標被員工分解，員工的指標支撐經理的目標，雙方綁在壹起在同壹個身體裏。所以管理者除了關註自己的業務，還有壹個很重要的工作，就是幫助下屬成長，幫助他們分析實現業績指標的路徑，可能遇到的困難和解決方案，提供資源和資金支持。員工在完成自己指標的同時，也註重上級指標的實現，因為上級指標也會影響自己的分數。這種導向告訴員工除了自己的本職工作之外，還要關註上級指標的實現以及部門和崗位之間的協調。
員工做到這壹點，績效管理的目的就達到了。大家壹致同意為同壹個目標努力，資源集中，行動收斂，目標壹致。壹個管理者的價值不在於他做了多少事，而在於他激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，提升業績。
作為績效導向文化的重要組成部分，管理者必須強調幫助員工成長。只有大家都意識到這壹點並付諸行動，過程中的績效溝通、績效輔導、考核指標的面試才會成為管理者的意識、管理者的壹部分職責和職業習慣。績效指標的實現不是計算出來的，也不是打分出來的，而是在管理者的幫助和員工的努力下完成的。
因此，作為管理者，壹定要註意與員工保持非正式的溝通，不斷觀察員工的表現，並及時反饋，讓員工對自己的表現有壹個正確的認識，並在管理者的幫助下改正，不斷朝著正確的方向努力。目標和激勵是密切相關的。有目標就會有激勵。如果只有目標，就不會有相應的激勵措施。員工將沒有挑戰目標的動力。最後目標會變成壹篇沒有實際意義的論文。
在制定目標時，除了考慮行動計劃、資金預算和資源配置外，設置相應的激勵方案，激發員工挑戰目標的動力，約束其行為，這壹點非常重要。
很多企業只註重給員工增加工作，提高考核要求，卻往往忽視績效激勵。沒有激勵就不可能實現考核的目標。