我理解，不包括股東員工、家族成員員工，企業內外來員工可分三個層次： 核心員工、骨幹員工、壹般員工。
核心員工：
是指與企業生存、成長以及發展方向等關系密切的員工。這些員工為企業服務將發揮重要的積極作用，是企業的核心力量。他們的離開可能導致企業重大損失——直接損失（效益減少、市場丟失、成本增加、時間浪費、風險增大），間接損失（成為對手、企業形象損失、員工情緒波動等）。
核心員工壹般包括：掌握、創造核心技術及秘密的技術研發人才，具有獨到的稀缺技巧、對企業工藝質量影響至關重要的高級技工人才，擁有良好大客戶關系資源的銷售人才，具有非凡市場開拓和管理能力的營銷人才，對企業發展發揮重要作用的管理和智囊人才，掌握企業核心機密的其他人才。
骨幹員工：
在核心員工外圍，為企業各部門各方面開展業務所必需的人才，是企業實現業務目標的基本力量，他們在壹定程度上參與或影響決策，接觸壹定秘密，這樣的員工可稱為骨幹員工。這些人的離開對企業的影響壹般不會是致命的，但會造成壹定程度的不良影響，若過多或過頻（即流動性過大）也會造成員工隊伍情緒及行為方面的波動。
骨幹員工壹般包括：全部的技術及管理人員、職能人員，銷售業務人員。
壹般員工：
指壹般只是按命令或規程行事，從事具體業務作業、完成具體任務、根據表現或勞動數量獲取報酬的人員。他們壹般不參與企業決策，不接觸企業的秘密。這些人壹般不輕易主動離開企業，除非受到特別強烈的刺激（即使有少數也正常，但若是群體行為壹般總有原因，只要有決心，解決起來也比較容易）。
對不同的員工，采用不同的政策，是所有成功企業采用的最普遍的做法。這樣，企業才能真正做到長治久安，取得良性的可持續的發展。
針對性分析
大量的民企調研與實踐的資料證明，民營公司目前比較普遍的做法，基本符合上述的原則，在大方向上是正確的。大多數民企正在形成自己的核心員工隊伍和骨幹員工隊伍，壹般員工隊伍也在組建當中。事實上，因為在認識上還比較模糊，雖然在做，有壹定成效，但思路還不是很明確，措施也並不太完善，合理性也有待於提高。
應該說，多數中小民企組建為公司的時間都不很長，因為方方面面的原因，公司的核心員工（包括我們的最基本的研發人才、營銷人才、管理人才，包括財務人才）隊伍至今還不夠健全，也不能說非常穩定。骨幹員工隊伍，包括市場部門、技術服務部門、生產部門的員工，流動性依然比較大，除了極個別員工外，其他基本都是新來人員。壹般員工的流動性就更大了。
分析其中的原因，我鬥膽認為，大致地，壹是公司樹立的目標太高，發展速度太快，人員成長速度跟不上；二是公司發展思路不夠明確，隱約有戰略，但比較粗，不足以指導實踐；三是沒有形成並堅持系統的用人原則和標準，沒有考核，沒有激勵，也缺乏管理和指導；四是管理上的隨意性（比如多頭指揮，非理性決策等），惡化了工作的環境；五是工作、生活待遇上考慮不周，加上公司客觀條件不夠理想，對留人也不利；六是領導者有近乎急功近利的現象，用人可能有些草率；七，可能還存在壹定程度的“尊重”問題，等等。
對業務人員流動性過大的問題，我想除了上面的原因外，應該還包括我們沒有為他們提供可以預見的發展和可預期的收入，這決定於我們公司目前的實力與市場定位，與公司人員招聘和管理中的不足有關。
這些原因或輕或重地存在，但都不能構成我們前進的障礙。如果針對原因采取措施，並不是不可以有比較滿意的解決方案的。當然，壹些比較深層次的問題，不能期待在非常短的時間內有大的改變，畢竟做企業不是壹朝壹夕的事情。
更加具體的建議
企業應將留人的重點放在核心人才和骨幹人才上。
對核心層次員工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。
在薪酬方面，實行年薪制，由老板直接進行談判確定薪酬（確定目標指標和目標年薪），並明確薪酬支付方式（月度支付固定部分，大約占目標年薪的30～60%——視不同部門/崗位性質不同，其余部分在公司財務年度終了時，壹般為春節前結算發放）。對貢獻特別大或對公司前途有重要作用的，公司還可以另外發放年終獎金（紅包），或給予其他物質及精神上的激勵。至於贈與股權，或進行影子股票激勵，現階段不適於我們公司。
在福利方面，有條件地、逐步提供在職培訓、進修、深造等機會和方便，提供帶薪探親、休假，提供定期體檢，提供比其他員工多的保險（包括商業保險），享受彈性工作時間、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效監督的基礎上給予充分的信任和必要的授權。
這部分人員雖然離開可能對公司造成比較嚴重的損害，有時可能嚴重到致命的程度，但是因為這部分人員的選用更多考慮了道德因素，形成了壹定的“道德默契”，所以，除非受到特別嚴重的刺激，壹般不會輕易出現“悖德”（如跳槽或背叛等）現象。金錢在約束核心員工的忠誠方面，所起的作用有限——在合作基礎出現嚴重問題或在重大問題上發生嚴重分歧的情況下，金錢很少能起力挽狂瀾的作用（“留人不如留心”，“強扭的瓜不甜”）；而“悖德”離職所造成的損失也不是區區小數目的金錢所能挽回的（損失壹旦出現，數目往往比較大，而企業所能追究的經濟責任壹般不過幾萬元）。但，仍應與核心員工簽訂專門的忠誠合同，從形式上和思想上作為提醒是必要的。
對骨幹層次員工，按業績掛鉤方式或職位層級支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度發放基本月薪外，每季度進行壹次有關重要業務指標的綜合考評，按程序進行激勵。對比較特殊的，可以在年度終了進行半透明的激勵（必要的可參照對待核心層次員工的措施）。以比核心層次程度有壹定距離的、但比較有吸引力的福利措施進行激勵。簽訂忠誠合同，對忠誠服務於公司的行為進行獎勵（合同期內忠誠服務於公司，到期時公司給予的忠誠獎勵）。
尤其對銷售業務人員，可采用與其他員工不壹致的薪酬結算發放時間，壹般情況下應至少與工作截止日期延後壹個月；發放的比例，可為其當月應得收入的80%左右（另外的部分用於季度考核），這即使在大型的跨國公司也是壹種比較正常的做法。
對壹般員工，則采用完全公開、透明的制度化、市場化的方式，按市場價格和方式核算、支付薪酬，形成內部競爭。與全體員工壹樣，為壹般員工提供基本的保險，基本的福利，提供必要的工作輪換、學習的機會等。與所有員工壹樣，采用工齡工資的方式，適當鼓勵其長期為企業服務。壹般員工可不簽訂忠誠合同。
各個下級層次員工原則上可以通過努力，在公平競爭的基礎上獲得晉升，並享受上壹層級員工的待遇。
前述各項內容壹般應通過有區分的雇用合同或勞動合同，以及公司規章制度的形式予以規定。勞動合同的期限，壹般情況下，應有區別。對核心員工可簽訂不少於5年的期限，對骨幹員工壹般按3年設計，壹般員工可簽訂1年的合同期。核心員工由董事長代表公司簽訂勞動合同，骨幹員工由公司總經理代表公司簽訂，壹般員工可由人事部門代表公司簽訂。
需要說明的是，薪酬雖然是促使員工服務於公司的最重要的因素，但也只是其中的壹個因素，其他的因素，包括工作滿意度、職業發展前景、升遷機會、成就感和人際關系等也都在起著越來越重要的作用，不能忽視。因此，我認為，對核心員工，應讓其“願意”為公司服務；對骨幹員工，應讓其感覺“公平”和“滿意”；對壹般員工，應至少保證讓其不產生“不滿”。這樣的尺度並不是特別難以把握的。
時下廣泛流傳的口號是“待遇留人，事業留人，感情留人”應該可以為我們大多數的中小民營公司提供有價值的借鑒。